【文章內(nèi)容簡介】 羅蘭貝格的五階段模型 調(diào)查分析 ? 同企業(yè)主要負(fù)責(zé)人深入交流 ， 了解在業(yè)務(wù)運作中存在的管理問題 ? 根據(jù)需要進行問卷調(diào)查 ? 重點訪談 ， 索取關(guān)鍵的信息資料 ? 深入現(xiàn)場聽取現(xiàn)場人員意見要求和設(shè)想 ? 分析整理上述調(diào)查資料 ， 進行問題初步診斷 ? 提交診斷報告 羅蘭貝格的五階段模型 方案設(shè)計 ? 在同客戶就主要問題形成共識的基礎(chǔ)上進行方案設(shè)計 ? 分別就各主題模塊與相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門進行溝通 ? 舉辦專題研討會 ? 提交最終的方案報告 ， 進行報告發(fā)布會 ， 并對報告內(nèi)容進行答疑解釋 ? 擬訂方案的實施計劃 羅蘭貝格的五階段模型 實施支持和培訓(xùn) ? 向客戶提供方案的實施培訓(xùn) ? 根據(jù)方案實施狀況對實施計劃作局部調(diào)整和細(xì)化 ? 幫助客戶解決實施中的難點問題 ? 實施過程監(jiān)控和支持 ， 確保實施效果 麥肯錫咨詢項目流程 （ MOD3） ? 麥肯錫的咨詢項目流程和項目主要包括： – 樹立聲望 – 高層會談 – 擴大接觸范圍 – 鑒定合同 – 展開咨詢 – 提交成果 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 （ MOD4） 與客戶初步接觸： – 參與研討會、公開培訓(xùn)及業(yè)界聲譽傳播獲得客戶的關(guān)注； – 受邀向客戶介紹和君創(chuàng)業(yè)咨詢案例，展示咨詢成果及咨詢團隊實力； – 核心顧問運用直覺思維及對企業(yè)深刻的洞察力和對問題分析的穿透力，與企業(yè)高層進行交流對話； – 獲得客戶對和君創(chuàng)業(yè)的認(rèn)可以后，就項目合作達(dá)成意向。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 對客戶中高層進行理念與管理思路的系統(tǒng)培訓(xùn) – 通過觀念沖擊，刺激客戶中高層的敏感點和興奮點； – 啟發(fā)客戶中高層的思維，提升思維層次，進行觀念更新； – 通過對和君創(chuàng)業(yè)典型咨詢案例的詳細(xì)講解，進一步強化客戶高層對本咨詢團隊實力的認(rèn)同； – 啟發(fā)并調(diào)動客戶的咨詢需求； – 培訓(xùn)結(jié)束后，與客戶的中高層進行進一步研討和座談，確定咨詢的內(nèi)容、范圍、任務(wù)、目標(biāo)及其它相關(guān)事項。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 制作項目建議書和項目合同書 – 項目建議書力求言簡意賅； – 項目建議書力求切中客戶的需求點； – 項目合同書力求準(zhǔn)確完備； – 與客戶就建議書與合同書進行溝通與確認(rèn)； – 建議客戶成立聯(lián)合工作小組，制定負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人； – 舉行合同簽訂儀式。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 調(diào)研 – 行業(yè)格局與經(jīng)濟環(huán)境的資料收集與分析 – 組織診斷問卷調(diào)查 – 各類型管理咨詢項目的具體問卷調(diào)查 – 訪談 ——進行 腦力挖掘 – 小組討論 ——進行 腦力激蕩 （組織客戶方） – 組織各種類型的研討會 ——進行 腦力匯集 – 咨詢團隊內(nèi)部討論與達(dá)成共識 ——進行 腦力聚焦 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 診斷與分析 – 問卷處理 – 咨詢團隊內(nèi)部討論并達(dá)成共識 – 對企業(yè)成功經(jīng)驗進行提煉總結(jié) – 診斷報告與建議思路撰寫 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 中期診斷結(jié)果與建議思路匯報 – 提出對企業(yè)問題的分析 – 對問題實質(zhì)的剖析 – 提出建議思路 – 與客戶就問題診斷與建議思路進行討論 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 新一輪的重點調(diào)查研究與試點 – 對重點問題進行進一步的調(diào)查分析； – 與高層進行進一步的訪談交流； – 對建議思路進行深化； – 對策略性思路在企業(yè)運用的可行性進行試點。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 項目終期報告撰寫 通過互動、經(jīng)驗總結(jié)和提煉與企業(yè)共同研討實現(xiàn)策略性思路的具體途徑和措施； 對思路進行細(xì)化與操作化； 撰寫完畢后應(yīng)與客戶方面的主要聯(lián)絡(luò)人進行溝通。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 終期成果匯報 – 向客戶提交項目報告 – 向客戶的中高層匯報成果 – 討論項目成果 – 局部修正 培訓(xùn)與輔導(dǎo)階段 – 培訓(xùn)與宣講 – 實施輔導(dǎo) 互動式過程咨詢模型 ——一種介于項目式咨詢和內(nèi)部顧問式咨詢之間的咨詢模式 互動式過程咨詢模型（ MOD5） 當(dāng)我們著手開始戰(zhàn)略思考的時候，我們就知道項目該結(jié)束了；當(dāng)項目結(jié)束時，我們就已經(jīng)做出了決定，明確了前進的方向。 ——國際決策中心 （ Decision Process International DPI） 互動式過程咨詢模型（ MOD 5） 一個典型的互動式過程咨詢需要 1214個月，這些時間里，咨詢顧問并不是時刻與客戶在一起；但是，咨詢顧問要指導(dǎo)和控制各個階段的進程以及研討的主題，引發(fā)管理團隊的深層思考，指導(dǎo)他們采取行動，在過程之中總結(jié)提煉經(jīng)驗。下面是一個互動式戰(zhàn)略研究項目的模式： 互動式過程咨詢 戰(zhàn)略目標(biāo)制定 關(guān)鍵問題評估 培訓(xùn)與項目研究啟動 戰(zhàn) 略 形 成 研 討 戰(zhàn)略評 估與 調(diào)整 1個月 1個月 3個月 3個月 68 個月 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 23天 3天 12天 1天 2天 1天 關(guān)鍵問題評估 階段 1 培訓(xùn)與項目研究啟動（ 23天） ? 用 12天時間由咨詢顧問對管理團隊進行有關(guān)戰(zhàn)略管理的知識與方法的培訓(xùn)。 ? 用 1天時間召開一個戰(zhàn)略研討會議。 – 向團隊成員簡單介紹項目概況、項目目標(biāo)及本項目的操作方法；以引起他們參加到項目中來的興趣，并指導(dǎo)、布置管理團隊配合戰(zhàn)略分析與研究。 階段 1 培訓(xùn)與項目研究啟動（ 23天） ? 指導(dǎo)管理團隊運用所學(xué)的知識與戰(zhàn)略研究方法研究公司戰(zhàn)略。 – 問卷調(diào)查：將戰(zhàn)略分析所設(shè)計的問題編制成問卷，要求經(jīng)理人員抽出 23小時時間進行回答。 – 訪談：與管理團隊的主要成員就企業(yè)的戰(zhàn)略問題進行溝通與交流，吸取每個人的思想火花。 – 腦力激蕩 – 對問卷和訪談資料進行整理分析，得出企業(yè)戰(zhàn)略思考的一系列關(guān)鍵問題。 – 指導(dǎo)管理團隊思考戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵問題，布置研究任務(wù)。 階段 2 戰(zhàn)略形成研討（ 3天） 這三天的研討分為 8個階段： ? （ 1）致力于對目前的組織愿景達(dá)成共識。目的在于描繪出組織未來憧憬的狀態(tài)。組織愿景包括：組織的使命追求、核心競爭力、基于愿景的組織戰(zhàn)略發(fā)展方向。 ? （ 2）分析戰(zhàn)略變量，了解與掌握組織所處的機會、優(yōu)勢、劣勢與威脅。運用行業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)價值鏈分析技術(shù)確定組織在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位勢。 階段 2 戰(zhàn)略形成研討（ 3天） ? （ 3）討論組織 未來成功的關(guān)鍵要素 ，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源與能力，提供可供選擇的戰(zhàn)略發(fā)展方向與方案。 ? （ 4）陳述戰(zhàn)略方案，共同研討與選擇方案 ? （ 5）設(shè)想并討論戰(zhàn)略的潛在影響因素，以便管理層事先根據(jù)對變化情況的預(yù)期采取行動。 階段 2 戰(zhàn)略形成研討（ 3天） ? （ 6）對戰(zhàn)略方案進行修正，提出可行的操作方案。 ? （ 7）將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立分項戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? （ 8）成立戰(zhàn)略規(guī)劃專案小組，分工負(fù)責(zé)研究戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃。 階段 3 戰(zhàn)略目標(biāo)（ 12天） ? ―戰(zhàn)略目標(biāo)”制定 – 將戰(zhàn)略