【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；（二）外因，即社會(huì)環(huán)境的變化對(duì)知識(shí)型員工的影響中小企業(yè)沒(méi)有雄厚的資金做后盾，而社會(huì)環(huán)境的不斷變化，使得中小企業(yè)需面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，一旦企業(yè)倒閉，員工“求材”的夢(mèng)想就會(huì)被打碎，另外，知識(shí)更新速度加快，使得知識(shí)陳舊周期縮短，知識(shí)型員工為了能在變化萬(wàn)千的環(huán)境中能生存、能獲取新知識(shí)，就不得不加快流動(dòng)的步伐。盡管中國(guó)屬于人口大國(guó)，但大多數(shù)的人只是從事體力勞動(dòng)，知識(shí)型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業(yè)數(shù)量與日俱增，知識(shí)型員工的需求也日益加大，企業(yè)間人員流出拉力變大。外部因素的影響有時(shí)會(huì)誘發(fā)中小企業(yè)知識(shí)型員工的“流動(dòng)”。就筆者的經(jīng)歷而言：幾年前公司培訓(xùn)的一批員工，一直在生產(chǎn)一線被委以重任，按理說(shuō)應(yīng)該是企業(yè)的佼佼者，但在同行某種動(dòng)因的誘惑下，一些人先后離開(kāi)了公司。從人力資源合理配置的角度來(lái)說(shuō)這本無(wú)可厚非，市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高及社會(huì)制度的變革，就必然促進(jìn)人才的流動(dòng)，而人才的流動(dòng)是正常的。但從企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)看，這一現(xiàn)象確實(shí)值得探討。本人認(rèn)為企業(yè)必須建立有用制度來(lái)創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。二、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失的嚴(yán)重影響（一）導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失知識(shí)型管理人才直接接觸企業(yè)的最高機(jī)密，如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重，那將會(huì)危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展。因?yàn)楫?dāng)知識(shí)型員工跳槽到其他企業(yè)，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)或是另起爐灶時(shí)，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險(xiǎn)，這在一定程度上會(huì)降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（二）影響企業(yè)的工作效率知識(shí)型員工一般都是企業(yè)的管理人員，知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無(wú)法在較短時(shí)間內(nèi)找到可替代之人，這勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作。（三）增加企業(yè)成本一家企業(yè)新進(jìn)人員對(duì)企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓(xùn)成本。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費(fèi)用、外出招聘費(fèi)用、代辦招募費(fèi)用、新員工入門(mén)培訓(xùn)費(fèi)用以及由于尋找和獲得替代者所花費(fèi)的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、復(fù)查、考試、評(píng)估決策以及與之相關(guān)的管理成本。解雇或員工主動(dòng)流失包括：物質(zhì)損失成本、搬遷費(fèi)用及有關(guān)的管理費(fèi)用。】三、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失的對(duì)策分析（一）加強(qiáng)“以人為本”的管理原則“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。當(dāng)知識(shí)型員工在本企業(yè)中得不到尊重，自己的需求、愿望已無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)義無(wú)反顧地做出離開(kāi)企業(yè)的選擇，而貫徹“以人為本”的原則，就可以使他們相信留在本企業(yè)對(duì)他們是有利的。貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有科學(xué)的人才觀，既要有識(shí)才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術(shù)，還要在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，發(fā)揮每個(gè)人的作用，讓全體人員都來(lái)關(guān)心企業(yè)，參與決策，參與管理，把個(gè)人與企業(yè)融合起來(lái)，使人才得到企業(yè)的重視和心理的滿足。通俗地說(shuō)，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。（二）堅(jiān)持依“法”管理的原則人才流動(dòng)是不可避免的，正常的、合理的流動(dòng)應(yīng)該予以保證。但同時(shí)，企業(yè)又必須盡量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技術(shù)失密、商業(yè)失密，給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p害，同時(shí)還要盡量降低人才流失的各項(xiàng)成本。而既要保證合理的流動(dòng)，又要防止或降低企業(yè)的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來(lái)規(guī)范人才流動(dòng)行為，以“法”來(lái)保證流動(dòng)者與企業(yè)雙方的利益，平衡雙方的權(quán)利與義務(wù)。1．政府制訂相關(guān)的法律法規(guī)，對(duì)企業(yè)人才流動(dòng)進(jìn)行調(diào)控。以法律的形式把人才流動(dòng)中的問(wèn)題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動(dòng)的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動(dòng)的正當(dāng)利益保護(hù)等以法律條文的形式確定下來(lái)，這樣才能夠依靠法律的力量來(lái)促進(jìn)人才流動(dòng)的約束機(jī)制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護(hù)整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)和秩序。2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對(duì)企業(yè)商業(yè)秘密流失進(jìn)行控制。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，企業(yè)都有自己的商業(yè)機(jī)密，這是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶，必須加以保護(hù)。因此為了防止因?yàn)槿藛T的流失導(dǎo)致的商業(yè)機(jī)密的泄漏，企業(yè)必須規(guī)定一個(gè)隔離期，即根據(jù)該機(jī)密效益期長(zhǎng)短，規(guī)定高層管理人員在流出企業(yè)前一段相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)必須與該機(jī)密脫離接觸，亦可依法對(duì)其流動(dòng)趨向、從事崗位、流失后的保密義務(wù)做出必要的限制。（三）采用多元化的薪酬體系人才之所以離開(kāi)企業(yè)，是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說(shuō)，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪，用來(lái)滿足衣食住行上的基本需求，當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺(jué)得需求不能得到滿足時(shí)，就會(huì)選擇離開(kāi)。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多元化的價(jià)值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤(rùn)分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。（四）加強(qiáng)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)中小企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長(zhǎng)期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工具有對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺(jué)性。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果，知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，中小企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識(shí)型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。參考文獻(xiàn):[1][，2005，(6).[2]張春瀛，[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，(1).[3]，2002，(10).[4]，2006，(11).[5]，2005，(1)第三篇：超市員工流失原因及對(duì)策超市員工流失原因及對(duì)策文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時(shí)間:2011117近年來(lái)，零售業(yè)尤其是超市門(mén)店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門(mén)店工齡半年以上的員工不超過(guò)30％，也就是說(shuō)不到半年時(shí)間員工走了近七成；門(mén)店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺(tái)人員全部到門(mén)店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對(duì)呢？員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對(duì)于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對(duì)策。下面主要分析對(duì)于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對(duì)策。根據(jù)我的工作實(shí)踐以及我公司的一些實(shí)際情況，歸納如下：一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。對(duì)此，超市管理者能采取的對(duì)策及力度也相對(duì)有限。比如，直接的對(duì)策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤(rùn)水平越來(lái)越低，要在保持員工工資占銷(xiāo)售額的百分比（銷(xiāo)占比）不會(huì)大幅度增加的前提下，門(mén)店能做的就只有裁員了。那么，如何做到既要減員又要保持門(mén)店的正常運(yùn)營(yíng)呢？有以下幾種做法：1．減少門(mén)店流程節(jié)點(diǎn)，將過(guò)去的以過(guò)程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。比如，過(guò)去門(mén)店對(duì)顧客的退貨、員工購(gòu)物等情況都需要商品所屬課長(zhǎng)、當(dāng)班主管、收銀組長(zhǎng)等簽名，并由客服填寫(xiě)相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門(mén)店人力的調(diào)配。后來(lái)，我們將此類(lèi)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺(tái)對(duì)每天的各門(mén)店類(lèi)似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)處理。實(shí)踐證明，門(mén)店每次減員都會(huì)要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過(guò)程控制為結(jié)果控制。2．充分利用廠家促銷(xiāo)員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時(shí)也提供相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。在我們公司，部分門(mén)店促銷(xiāo)員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷(xiāo)員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評(píng)優(yōu)，聚會(huì)，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對(duì)他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷(xiāo)員，無(wú)論是在工作環(huán)境上，還是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷(xiāo)員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷(xiāo)員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開(kāi)華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷(xiāo)崗位做了十一年。公司門(mén)店一次次精減編制而不影響門(mén)店正常運(yùn)營(yíng)，門(mén)店的促銷(xiāo)員發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。3．對(duì)以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來(lái)落實(shí)。比如以前各門(mén)店每月需組織一次閉門(mén)盤(pán)點(diǎn)，考慮到門(mén)店在盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后還要組織營(yíng)業(yè)，因此，每次都需從公司其它門(mén)店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無(wú)人可調(diào)了。于是，公司決定停止門(mén)店每月的閉店大盤(pán)，改由總部專職盤(pán)點(diǎn)小組對(duì)各店輪流循環(huán)盤(pán)點(diǎn)。4．增設(shè)員工工齡獎(jiǎng)從而確保資深員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。從去年開(kāi)始，我們實(shí)行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎(jiǎng)；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開(kāi)支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎(jiǎng)。當(dāng)然，門(mén)店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過(guò)多方努力，我公司自去年以來(lái)員工工資經(jīng)過(guò)三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門(mén)店員工用工數(shù)減少了20％。，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。二、因工作強(qiáng)度過(guò)大而離職的員工占比約為18%。去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷(xiāo)員申請(qǐng)離職。了解原因，她本人對(duì)門(mén)店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報(bào)酬等均表示滿意，但每到門(mén)店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷(xiāo)員六名，只有兩名男生（其中一名是店長(zhǎng)本人），日銷(xiāo)售2萬(wàn)元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車(chē)輛送到門(mén)店后缷貨，搬貨的工作基本由營(yíng)業(yè)員完成，員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷(xiāo)員頂替，公司只好同意她離職，雖然門(mén)店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動(dòng)，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過(guò)集思廣益，公司決定向社會(huì)征招搬運(yùn)工，將門(mén)店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們?cè)诠潭ǖ臅r(shí)間到門(mén)店搬、缷商品，做完可隨時(shí)離開(kāi)、不打卡、每月費(fèi)用包干。首先在一家門(mén)店試點(diǎn)一個(gè)月，很快獲得員工一致好評(píng)。不到半年時(shí)間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。員工只需按銷(xiāo)售情況將商品從門(mén)店內(nèi)倉(cāng)搬到賣(mài)場(chǎng)上架即可，基本不存在體力活過(guò)多的問(wèn)題。延伸思維，如果將門(mén)店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣(mài)場(chǎng)、服務(wù)顧客了。三、因長(zhǎng)期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。遇到這些因素，在管理者看來(lái)，如果公司現(xiàn)時(shí)條件無(wú)法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個(gè)比較優(yōu)秀的店長(zhǎng)要離職，他說(shuō)：“老大，你不要說(shuō)其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點(diǎn)錢(qián)僅僅夠日常開(kāi)支。我干店長(zhǎng)多年了，能力你可以評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購(gòu)課長(zhǎng)，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購(gòu)崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無(wú)言了。近年來(lái)，公司門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺(tái)不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲(chǔ)備干部。，如采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間、防損與營(yíng)運(yùn)之間、采購(gòu)的課別之間、各店會(huì)計(jì)之間，甚至，我們鼓勵(lì)人事專員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)知識(shí)，考取從業(yè)資格后給予他們從事會(huì)計(jì)工作的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，公司就有三名會(huì)計(jì)人員分別是從人事、營(yíng)業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。他們?cè)诠镜墓ぷ髂晗薅荚谖迥暌陨狭?，也逐步成為了公司?