【正文】 一個組織工作。當(dāng)滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。（2）不合理的薪酬績效體系的影響雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關(guān)系。有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經(jīng)驗的人才擔(dān)任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經(jīng)過層層領(lǐng)導(dǎo)開會、研究討論。完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權(quán)力，完全處于被動的狀態(tài)。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。四、流失的管理和控制由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。只有當(dāng)一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。經(jīng)過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。好的企業(yè)文化將員工的個人目標與組織的目標統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結(jié)合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。（九）離職面談進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。（二）人才梯隊建設(shè)對于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導(dǎo)，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。盡管中國屬于人口大國，但大多數(shù)的人只是從事體力勞動，知識型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業(yè)數(shù)量與日俱增，知識型員工的需求也日益加大，企業(yè)間人員流出拉力變大。（二）影響企業(yè)的工作效率知識型員工一般都是企業(yè)的管理人員，知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無法在較短時間內(nèi)找到可替代之人，這勢必會影響企業(yè)的整體運作。通俗地說，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。因此為了防止因為人員的流失導(dǎo)致的商業(yè)機密的泄漏，企業(yè)必須規(guī)定一個隔離期，即根據(jù)該機密效益期長短，規(guī)定高層管理人員在流出企業(yè)前一段相應(yīng)的時間內(nèi)必須與該機密脫離接觸，亦可依法對其流動趨向、從事崗位、流失后的保密義務(wù)做出必要的限制。所以，中小企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時也提供相應(yīng)的勞動報酬。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結(jié)束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右?！蔽翌D時無語，有一種強烈的負罪感。我們努力的空間還很大。這種現(xiàn)象在中小型民營企業(yè)尤為嚴重，由于自身實力的束縛以及 社會 輿論的影響，而難以成為知識型員工的久留之地。 中小民企知識型員工過快流失的原因 首先，知識型員工固有的流動意識。由于傳統(tǒng)觀念上對民企的弱視，使得知識型員工當(dāng)初進入時便有屈尊的 心理，心態(tài)不穩(wěn)，加上中小民企條件限制，當(dāng)初開出的優(yōu)厚待遇往往不能最終實現(xiàn)，當(dāng)知識型員工意識到這一點時，便會毫不猶豫地馬上走人。因此，企業(yè)在招聘知識型員工時不單要關(guān)注“才”，更要把“德”視為衡量人的第一要素。 優(yōu)良的待遇設(shè)計 有關(guān) 調(diào)查 顯示，較高的物質(zhì)回報仍然是知識型員工的首要追求目標，知識型員工的流動仍然和報酬因素密切相關(guān)。在總體水平不變的情況下，薪酬結(jié)構(gòu)，也就是三個組成部分之間的比例將對員工的滿意度和努力程度有著很大的影響，甚至在較低的薪酬水平下，好的薪酬結(jié)構(gòu)可能比高的薪酬水平有著更好的效果。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。這些員工的流失可能影響客源的流失。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。薪酬福利低隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。尋求更好的發(fā)展機會報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。但為鼓勵低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。充分尊重他們的勞動，維護他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時，就橫加指責(zé)。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點，采取恰當(dāng)?shù)募钍侄魏头椒?，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標而努力。（三）加強酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。（一）建立合理的薪酬制度學(xué)歷薪酬制度針對接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。這其中也包括剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認真的考慮就進入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：（一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花費的人力資源成本將大大增加。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進一步發(fā)展帶來嚴重的影響。 注重知識型員工的精神需求 相比一般員工，知識型員工的需求除了金錢物質(zhì)外，對勝任感、責(zé)任感、成就感、歸屬感、工作的挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等精神方面的需求更為突出。作為知識資本的擁有者，知識型員工對企業(yè)來說已經(jīng)不是普通的打工者，而是企業(yè)的 投資 者、股東，擁有對企業(yè)利潤的分配權(quán)，知識型員工的收入不僅僅是薪水加獎金，而應(yīng)該包含員工根據(jù)自己的知識資本在企業(yè)資本中的比例而獲得的利潤分享。知識型員工如果缺乏誠信，一旦他們掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、商業(yè)秘密或熟練操作技能就會為了謀求個人更大的自身利益而“跳槽”。中小民企必須從本企業(yè)科技含量、研發(fā)條件以及能給與的生活保障上去實事求是地確定選聘者的層次和數(shù)量。誰都知道，企業(yè)要想發(fā)展，人才是關(guān)鍵。德魯克最早提出知識型員工這個術(shù)語時，意指“那些運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品，而是知識和思想”，“他們是一種全新意義的資源”。本文在對中小民營企業(yè)知識型員工流失現(xiàn)象相關(guān)背景進行分析后，提出中小民企應(yīng)正視自身實力，用有限的資源創(chuàng)造出最合適的 環(huán)境，為知識型員工長期留在本企業(yè)做出最大努力。記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通?！薄岸嚅L時間了？”我問。作為管理者，有責(zé)任對他們進行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。現(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經(jīng)濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng)班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多元化的價值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機會。1．政府制訂相關(guān)的法律法規(guī)，對企業(yè)人才流動進行調(diào)控。解雇或員工主動流失包括：物質(zhì)損失成本、搬遷費用及有關(guān)的管理費用。但從企業(yè)人力資源管理的角度來看，這一現(xiàn)象確實值得探討。如何防止人才流失，已成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對和解決的首要問題。雇員進入企業(yè)時，企業(yè)與其簽訂