【正文】 程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識到了人才的重要性，認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動力。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。只有當(dāng)一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認(rèn)識，才會在每一次行動、每一次計(jì)劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認(rèn)識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會，公司讓員工有增加薪酬的機(jī)會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實(shí)際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。（二）雙向式信息溝通大家知道，員工的獻(xiàn)身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果雇員對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通機(jī)會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導(dǎo)致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個人意識，對企業(yè)的認(rèn)識也較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進(jìn)行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計(jì)之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認(rèn)識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業(yè)的感情就不僅僅是員工對企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實(shí)現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個好辦法，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標(biāo)了。（四）內(nèi)部流動激勵知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一時之策。隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機(jī)會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學(xué)到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人每年都要花160個小時仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。（五）建立科學(xué)的薪酬績效體系員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數(shù)。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對員工進(jìn)行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應(yīng)該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動價值。（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結(jié)合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。（七）注重培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來知識型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機(jī)會在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓(xùn)提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進(jìn)行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會輕易說離開了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個員工切實(shí)感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。許多年輕人在目的明確的“內(nèi)部跳槽”中嘗試和找準(zhǔn)自己的位置。（八）以價值觀為基礎(chǔ)的雇用這是企業(yè)一切人力資源活動的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對求職者進(jìn)行的考核以面試為主。對應(yīng)聘者的考核主要是針對應(yīng)聘者的職位進(jìn)行素質(zhì)考察。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因?yàn)槊總€工作的要求條件都不一樣。只要個人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊(duì)伍。（九）離職面談進(jìn)行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。（十）再度合作鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。五、減少流失帶來的損失人才的流動是必然的，萬一發(fā)生了，對企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。（一）人力資源信息庫的建立每一個重要職位都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔(dān)任這個職務(wù)，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進(jìn)行過哪些相關(guān)方面的培訓(xùn)；外部勞動力市場情況如何，現(xiàn)有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補(bǔ)上。（二）人才梯隊(duì)建設(shè)對于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項(xiàng)工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。（三）團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因?yàn)槿狈@樣的團(tuán)隊(duì)而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。（四）信息管理建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務(wù)，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。（五）合同約束這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進(jìn)入企業(yè)時，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務(wù)年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費(fèi)用；泄漏商業(yè)機(jī)密的要追究法律責(zé)任，連帶賠償經(jīng)濟(jì)損失；接受企業(yè)付費(fèi)培訓(xùn)后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。六、結(jié)論當(dāng)前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發(fā)生的。企業(yè)雇員的低流動率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術(shù)的引進(jìn)；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。第二篇：中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策論中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識型員工流失嚴(yán)重的原因，指出了人才流失對企業(yè)造成的嚴(yán)重影響，最后為企業(yè)如何進(jìn)行人才的流失管理提出了建議。關(guān)鍵詞:知識型員工；人才流失；壓力管理人才問題是企業(yè)的核心問題，人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內(nèi)容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性和創(chuàng)造力的人才。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問題更是中小企業(yè)生死存亡的大問題。如何防止人才流失，已成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對和解決的首要問題。一、中小企業(yè)知識型員工流失嚴(yán)重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會影響力是否有擴(kuò)大；而知識型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。兩者的目標(biāo)不同，出發(fā)點(diǎn)就不一致，前者認(rèn)為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動能實(shí)現(xiàn)自身增值。除了目標(biāo)不一致外，中小企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所表現(xiàn)出來的行為，也是員工流失的主要原因：；2．中小企業(yè)缺乏對長期生存發(fā)展的規(guī)劃；3．中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會；4．中小企業(yè)經(jīng)營者員工始終保持著懷疑的態(tài)度，無法適度放權(quán)；5．員工