【正文】 程度上取決于他的價(jià)值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識(shí)到了人才的重要性，認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對(duì)待和能夠參與決策，每個(gè)人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認(rèn)識(shí)，才會(huì)在每一次行動(dòng)、每一次計(jì)劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認(rèn)識(shí)到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。這種背景下，公司提出這樣一個(gè)口號(hào)：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會(huì)，公司讓員工有增加薪酬的機(jī)會(huì)，這樣“有名有利”，才能讓員工體會(huì)到企業(yè)家的感覺。這實(shí)際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時(shí)企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。（二）雙向式信息溝通大家知道，員工的獻(xiàn)身精神建立在對(duì)企業(yè)的滿足上，如果雇員對(duì)企業(yè)有了不滿而沒有一個(gè)開放的溝通機(jī)會(huì)的話，雇員的不滿會(huì)越積越多，到一定程度就會(huì)導(dǎo)致雇員萌生去意。而知識(shí)型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個(gè)人意識(shí)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也較深刻，對(duì)企業(yè)的不滿也相對(duì)要更多些。良好的溝通，首先必須有一個(gè)公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個(gè)雇員只要想，就可以很方便的與上層進(jìn)行溝通，并且絕不會(huì)由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對(duì)待；不但要雇員自己說，公司也會(huì)定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對(duì)公司、對(duì)管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計(jì)之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對(duì)所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識(shí)型員工一般都是專業(yè)人才，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對(duì)企業(yè)的感情就不僅僅是員工對(duì)企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識(shí)型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實(shí)現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識(shí)型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個(gè)好辦法，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時(shí)，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標(biāo)了。（四）內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)知識(shí)型員工由于本身就有流動(dòng)的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動(dòng)來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識(shí)型員工長時(shí)間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，以人才流動(dòng)減少人才流失。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一時(shí)之策。隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)效用就會(huì)慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會(huì)有輪崗機(jī)會(huì)，以激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個(gè)人在一個(gè)職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學(xué)到不少東西，這對(duì)其個(gè)人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時(shí)，可以從內(nèi)部勞動(dòng)力市場提升，而員工可以越過上級(jí)直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人每年都要花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時(shí)候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。（五）建立科學(xué)的薪酬績效體系員工會(huì)把所得報(bào)酬與自己的付出，同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的不公平感將會(huì)直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級(jí)，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個(gè)崗位的絕對(duì)工資數(shù)。通過定期對(duì)本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對(duì)比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對(duì)員工進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)，同樣的工作崗位，由于個(gè)人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應(yīng)該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動(dòng)價(jià)值。（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個(gè)利益的結(jié)合體，而是一個(gè)有共同價(jià)值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個(gè)有共同價(jià)值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個(gè)企業(yè)中去，會(huì)導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價(jià)值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。（七）注重培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來知識(shí)型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對(duì)自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機(jī)會(huì)在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓(xùn)提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個(gè)人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進(jìn)行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會(huì)輕易說離開了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)個(gè)人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對(duì)這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個(gè)員工切實(shí)感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時(shí)間工作后，如果對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。許多年輕人在目的明確的“內(nèi)部跳槽”中嘗試和找準(zhǔn)自己的位置。（八）以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用這是企業(yè)一切人力資源活動(dòng)的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。在篩選錄用的時(shí)候，用各種工具及測試方法，保證每一個(gè)雇員的價(jià)值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對(duì)求職者進(jìn)行的考核以面試為主。對(duì)應(yīng)聘者的考核主要是針對(duì)應(yīng)聘者的職位進(jìn)行素質(zhì)考察。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因?yàn)槊總€(gè)工作的要求條件都不一樣。只要個(gè)人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。例如一個(gè)工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。面試時(shí)有一個(gè)很重要的部分是看這些應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)Intel的6個(gè)價(jià)值觀，或者看他們與這6個(gè)價(jià)值觀有多大差距。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵(lì)創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時(shí)間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個(gè)員工在工作時(shí)都會(huì)想這樣做符合不符合Intel的價(jià)值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價(jià)值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊(duì)伍。（九）離職面談進(jìn)行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。（十）再度合作鼓勵(lì)流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會(huì)的話，要大膽嘗試，可能會(huì)有更好的前景。五、減少流失帶來的損失人才的流動(dòng)是必然的，萬一發(fā)生了，對(duì)企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。（一）人力資源信息庫的建立每一個(gè)重要職位都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進(jìn)行過哪些相關(guān)方面的培訓(xùn)；外部勞動(dòng)力市場情況如何，現(xiàn)有對(duì)這個(gè)崗位有求職意向的，條件相符的有幾個(gè)。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時(shí)間降到最少。比如朗訊有時(shí)也會(huì)有一個(gè)自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會(huì)與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動(dòng)時(shí)及時(shí)補(bǔ)上。（二）人才梯隊(duì)建設(shè)對(duì)于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個(gè)自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識(shí)和技能，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項(xiàng)工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識(shí)的備份，防止他的突然流失造成職位空白。（三）團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識(shí)型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)員工跳槽到其他企業(yè)，也會(huì)因?yàn)槿狈@樣的團(tuán)隊(duì)而難以對(duì)企業(yè)構(gòu)成真正威脅。（四）信息管理建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務(wù)，防止某個(gè)雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。（五）合同約束這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進(jìn)入企業(yè)時(shí)，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務(wù)年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費(fèi)用；泄漏商業(yè)機(jī)密的要追究法律責(zé)任，連帶賠償經(jīng)濟(jì)損失；接受企業(yè)付費(fèi)培訓(xùn)后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。六、結(jié)論當(dāng)前研究員工流失問題有兩個(gè)角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動(dòng)率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動(dòng)發(fā)生的。企業(yè)雇員的低流動(dòng)率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術(shù)的引進(jìn)；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識(shí)型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。第二篇：中小企業(yè)知識(shí)型員工流失問題分析及對(duì)策論中小企業(yè)知識(shí)型員工流失問題分析及對(duì)策摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因，指出了人才流失對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重影響，最后為企業(yè)如何進(jìn)行人才的流失管理提出了建議。關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工；人才流失；壓力管理人才問題是企業(yè)的核心問題，人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內(nèi)容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，擁有比對(duì)手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動(dòng)性和創(chuàng)造力的人才。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問題更是中小企業(yè)生死存亡的大問題。如何防止人才流失，已成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問題。一、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個(gè)人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會(huì)影響力是否有擴(kuò)大；而知識(shí)型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高。兩者的目標(biāo)不同，出發(fā)點(diǎn)就不一致，前者認(rèn)為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動(dòng)能實(shí)現(xiàn)自身增值。除了目標(biāo)不一致外，中小企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所表現(xiàn)出來的行為，也是員工流失的主要原因：；2．中小企業(yè)缺乏對(duì)長期生存發(fā)展的規(guī)劃；3．中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會(huì)；4．中小企業(yè)經(jīng)營者員工始終保持著懷疑的態(tài)度，無法適度放權(quán)；5．員工