【正文】 合同，在約定服務年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費用；泄漏商業(yè)機密的要追究法律責任，連帶賠償經(jīng)濟損失；接受企業(yè)付費培訓后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進行經(jīng)濟賠償。（一）人力資源信息庫的建立每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔任這個職務，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進行過哪些相關(guān)方面的培訓；外部勞動力市場情況如何，現(xiàn)有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。只要個人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。（七）注重培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來知識型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會輕易說離開了。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數(shù)。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。給知識型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個好辦法，當企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標了。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業(yè)的人力資源管理的每個具體環(huán)節(jié)進行仔細診斷。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)體現(xiàn)為負相關(guān)。由于這一切，這種用工制度下就會產(chǎn)生雇用員工時具有短期行為。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權(quán)，即得不到尊重的典型案例。（3）職位的工作內(nèi)容在當代社會，人們對于職位設(shè)計的興趣越來越濃。這是因為：首先，規(guī)模較大的企業(yè)，其內(nèi)部的流動機會較多。（2）個性特征個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應。這項調(diào)查訪問了北京和上海兩市400家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。應充分意識到，員工流失是一些企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。（二）、企業(yè)因素知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業(yè)雇員辭職率的較詳細的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權(quán)，既無用人權(quán)，也無財權(quán)。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。企業(yè)也沒有自主用人權(quán)，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權(quán)解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o39。若干年后，英特爾才重新崛起。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機會。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。因此，北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進行“輪崗”。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當成功。企業(yè)文化特點比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。（十）再度合作鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。（三）團隊分擔機制，核心技術(shù)共同掌握通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。第二篇：中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策論中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識型員工流失嚴重的原因，指出了人才流失對企業(yè)造成的嚴重影響，最后為企業(yè)如何進行人才的流失管理提出了建議。外部因素的影響有時會誘發(fā)中小企業(yè)知識型員工的“流動”。（三）增加企業(yè)成本一家企業(yè)新進人員對企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對其進行培訓，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓成本。（二）堅持依“法”管理的原則人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應該予以保證。（三）采用多元化的薪酬體系人才之所以離開企業(yè)，是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。參考文獻:[1][，2005，(6).[2]張春瀛，[J].集團經(jīng)濟研究，2005，(1).[3]，2002，(10).[4]，2006，(11).[5]，2005，(1)第三篇：超市員工流失原因及對策超市員工流失原因及對策文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011117近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。比如，直接的對策是提高員工的工資。在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。有效地保障了企業(yè)的贏得能力。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。六、其它原因離職者，占8％左右。那么，如何盡自身最大的力量創(chuàng)造更適宜的環(huán)境來保留已經(jīng)成為“自家人”的知識型員工就成為中小民營企業(yè)亟待解決的問題。知識型員工擁有企業(yè)所缺少又迫切需要的經(jīng)濟要素——知識資本，知道知識資本對公司經(jīng)營的重要性，因而對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了的挑戰(zhàn)，他們不擔心自己的生存問題，因此一般不愿意長期與某一企業(yè)，特別是中小民企保持雇傭關(guān)系，有著相對較高的流動意愿和條件，對組織的忠誠度較低，而在應對知識性員工流失這一問題時，作為中小民營企業(yè)，資金實力是其最大的軟肋，在物質(zhì)報酬上無法與其他性質(zhì)大中型企業(yè)抗衡的前提下，認清自身優(yōu)劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業(yè)知識型員工的最大滿意度。“招人容易，留人難”。這里的“德”主要是指誠信和具有高度的責任心。但是，正視中小民企自身實力，由于規(guī)模與資金的限制，過高的薪酬將大大增加企業(yè)成本，是中小民企所難以承受的。第三，自助型的福利計劃。酒店的產(chǎn)品是服務，而服務性的產(chǎn)品是靠人。一、員工高流失率給酒店帶來的影響（一）服務質(zhì)量的不穩(wěn)定員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務質(zhì)量。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗豐富的老員工的離職。根據(jù)酒店離職大學生離職問詢調(diào)查顯示，大學生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，而在實際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學歷而缺乏實操工作經(jīng)驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。三、留住人才的措施員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。同層分級薪酬制度針對個別專業(yè)業(yè)務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。也是貫穿員工職業(yè)生涯以更新技能和知識的持續(xù)性活動。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應該將企業(yè)文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內(nèi)心。放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。這樣做，既能增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。布置任務，充分聆聽員工的意見管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。適可而止，不要給員工太多的壓力在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。為激發(fā)廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。尋求更好的工作環(huán)境酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。企業(yè)培訓機制不健全員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。（三）酒店內(nèi)部因素分析缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（二）培訓和經(jīng)營成本的增加新