【正文】 業(yè)難以取代的作用，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。首先，要加強學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。家族企業(yè)在人力資源管理方面仍需要不斷探尋適合自己的那一套體系，并且與時俱進，不斷完善發(fā)展。一份合法有效的合同可以保證雙方的合法利益。此外，獎勵也是必要的。為了讓更多的人能進入家族企業(yè)，管理層也應(yīng)該開始考慮制定公平公正的招聘戰(zhàn)略。我國家族企業(yè)的發(fā)展參差不齊，如何提升自我，或者去收購一些盈利能力稍弱的企業(yè)，成為一些強大的家族企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題。所以領(lǐng)導(dǎo)者一定要與時俱進，拋棄吃老本的行為。大部分家族企業(yè)也都不太重視這塊東西。這樣不要說內(nèi)部優(yōu)質(zhì)人才要跑，外部優(yōu)質(zhì)人才進來都很有困難。我見證過一次所謂的招聘決策。利益的分配對人才的去留是十分關(guān)鍵的。這種缺乏科學(xué)，論資排輩的選拔方式，不僅會使職員心生妒忌，更會使那些和雇主有關(guān)系的職員囂張跋扈。因此他們不愿意花錢在職員身上。改革開放以來，隨著中央政府對私營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中地位的認同，占據(jù)私營經(jīng)濟絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展。職員往往得不到公平的對待，最終導(dǎo)致了人才的流失，削弱了企業(yè)的市場競爭力，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在步入新時代后，人才成了企業(yè)最重要的資源。家族企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率甚至高達78%。他們具有把企業(yè)做起來的能力，卻不具有把企業(yè)做大做強的能力。“走關(guān)系”是我們經(jīng)常能聽到的一個高深莫測的詞。除此之外，他們晉升的可能也遠超過外人。在家族企業(yè)發(fā)展的初期，多數(shù)企業(yè)根本不存在外人，許多決策都是在家里的客廳解決的。而是先考慮這個人是不是跟他們有交情。這種觀念以前可能還站得住腳，而現(xiàn)在，我們認為員工看中的還不只是薪水，還有自我價值的實現(xiàn)。員工如同一盤散沙，一言不合，所走就走。把對人的投入看作一份有意義的投資，而不是成本的增加。提高管理的效率。要構(gòu)建有競爭力的薪酬制度，建立公平有效的績效管理制度。讓優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的決策當(dāng)中。對人才的吸引力也就越來越強。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。危機預(yù)防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應(yīng)危機處理計劃，實施危機預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。建立人才流失危機預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。由此可見，中小企業(yè)在保持經(jīng)濟穩(wěn)定、緩解就業(yè)壓力、拉動經(jīng)濟增長等方面，都發(fā)揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關(guān)鍵技術(shù)流失和市場客戶流失。為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才，企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)相關(guān)的管理成本也必然上升。麥克雷戈曾在人性假設(shè)中的 X 理論中提出“經(jīng)濟人”假設(shè)理論。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應(yīng)手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權(quán)利過度集中，會嚴(yán)重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。同時也應(yīng)注意人才流失的引導(dǎo)和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。無論何種情況都有[1] 可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。缺乏企業(yè)文化。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導(dǎo)致人才流失。二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。在建立有效機制時，一要根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預(yù)測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。關(guān)鍵詞：企業(yè)；競爭；激勵；人才流失；留住人才前 言企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質(zhì)的人力資源，誰就能在經(jīng)濟發(fā)展的競爭中占有主動權(quán)。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風(fēng)散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。對于公司情況應(yīng)該作詳細的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時也必須防止“鞭打快?！薄ｊP(guān)于這點，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。首先，應(yīng)依據(jù)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），建立員工職業(yè)發(fā)展通道。首先，對中高層管理者應(yīng)進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。首先，“以人為本”。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。[3]張明，于恒：國有企業(yè)人才流失根源及對策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟：2005年11期。在優(yōu)劣基礎(chǔ)上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權(quán)，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導(dǎo)他們適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應(yīng)該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。人才也同產(chǎn)品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應(yīng)的培養(yǎng)措施。在有關(guān)福利政策的實踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先，表現(xiàn)在新員工應(yīng)聘進入企業(yè)后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現(xiàn)實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作產(chǎn)生不滿而離開。人才嚴(yán)重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務(wù)。重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設(shè)施、設(shè)備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達到企業(yè)目標(biāo)