【正文】 溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。只有當(dāng)一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業(yè)的人力資源管理的每個具體環(huán)節(jié)進行仔細診斷。四、流失的管理和控制由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)體現(xiàn)為負相關(guān)。完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權(quán)力，完全處于被動的狀態(tài)。由于這一切，這種用工制度下就會產(chǎn)生雇用員工時具有短期行為。完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權(quán)，即得不到尊重的典型案例。有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經(jīng)驗的人才擔(dān)任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經(jīng)過層層領(lǐng)導(dǎo)開會、研究討論。（3）職位的工作內(nèi)容在當(dāng)代社會，人們對于職位設(shè)計的興趣越來越濃。（2）不合理的薪酬績效體系的影響雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關(guān)系。這是因為：首先，規(guī)模較大的企業(yè)，其內(nèi)部的流動機會較多。當(dāng)滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。（2）個性特征個性在心理學(xué)是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應(yīng)。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。這項調(diào)查訪問了北京和上海兩市400家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第二，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識，需要企業(yè)提供較多的培訓(xùn)機會；第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內(nèi)自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。如何留住雇員，留住對企業(yè)發(fā)展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。應(yīng)充分意識到，員工流失是一些企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機”的國有企業(yè)比例高達42％，％ ％。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。（二）、企業(yè)因素知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。美國學(xué)者阿姆克尼科特和阿利在對制造業(yè)雇員辭職率的較詳細的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。因為人們發(fā)現(xiàn)，不同的個人對職位的行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權(quán)，既無用人權(quán)，也無財權(quán)。因此，企業(yè)在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標準需求是否適應(yīng)吻合。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時調(diào)整各自的行為，以達到全社會范圍內(nèi)勞動力的最優(yōu)配置。企業(yè)也沒有自主用人權(quán)，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權(quán)解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o39。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)受過這樣的一個打擊。若干年后，英特爾才重新崛起。（3）知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。（一）樹立“人高于一切”的價值觀一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機會。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。（四）內(nèi)部流動激勵知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進行“輪崗”。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。企業(yè)文化特點比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個員工切實感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。例如一個工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。（十）再度合作鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時間降到最少。（三）團隊分擔(dān)機制，核心技術(shù)共同掌握通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。六、結(jié)論當(dāng)前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。第二篇：中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策論中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識型員工流失嚴重的原因，指出了人才流失對企業(yè)造成的嚴重影響，最后為企業(yè)如何進行人才的流失管理提出了建議。一、中小企業(yè)知識型員工流失嚴重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會影響力是否有擴大；而知識型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。外部因素的影響有時會誘發(fā)中小企業(yè)知識型員工的“流動”。本人認為企業(yè)必須建立有用制度來創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。（三）增加企業(yè)成本一家企業(yè)新進人員對企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對其進行培訓(xùn)，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓(xùn)成本?！咳⒅行∑髽I(yè)知識型員工流失的對策分析（一）加強“以人為本”的管理原則“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。（二）堅持依“法”管理的原則人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應(yīng)該予以保證。以法律的形式把人才流動中的問題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動的正當(dāng)利益保護等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進人才流動的約束機制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護整個社會的生產(chǎn)和秩序。（三）采用多元化的薪酬體系人才之所以離開企業(yè)，是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。（四）加強知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計中小企業(yè)在發(fā)揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發(fā)展。參考文獻:[1][，2005，(6).[2]張春瀛，[J].集團經(jīng)濟研究，2005，(1).[3]，2002，(10).[4]，2006，(11).[5]，2005，(1)第三篇：超市員工流失原因及對策超市員工流失原因及對策文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011117近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。比如，直接的對策是提高員工的工資。雖然做到了風(fēng)險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時就進華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。有效地保障了企業(yè)的贏得能力。該