【正文】 上比同廠家派駐其他超市的同事好。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假?！薄岸嚅L時間了？”我問。本文在對中小民營企業(yè)知識型員工流失現(xiàn)象相關(guān)背景進行分析后，提出中小民企應(yīng)正視自身實力，用有限的資源創(chuàng)造出最合適的 環(huán)境，為知識型員工長期留在本企業(yè)做出最大努力。誰都知道，企業(yè)要想發(fā)展，人才是關(guān)鍵。知識型員工如果缺乏誠信，一旦他們掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、商業(yè)秘密或熟練操作技能就會為了謀求個人更大的自身利益而“跳槽”。 注重知識型員工的精神需求 相比一般員工，知識型員工的需求除了金錢物質(zhì)外，對勝任感、責(zé)任感、成就感、歸屬感、工作的挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等精神方面的需求更為突出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花費的人力資源成本將大大增加。這其中也包括剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認真的考慮就進入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點，采取恰當(dāng)?shù)募钍侄魏头椒?，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標而努力。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。但為鼓勵低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。尋求更好的發(fā)展機會報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。在總體水平不變的情況下，薪酬結(jié)構(gòu)，也就是三個組成部分之間的比例將對員工的滿意度和努力程度有著很大的影響，甚至在較低的薪酬水平下，好的薪酬結(jié)構(gòu)可能比高的薪酬水平有著更好的效果。因此，企業(yè)在招聘知識型員工時不單要關(guān)注“才”，更要把“德”視為衡量人的第一要素。 中小民企知識型員工過快流失的原因 首先，知識型員工固有的流動意識。我們努力的空間還很大。五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時也提供相應(yīng)的勞動報酬。所以，中小企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。通俗地說，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。盡管中國屬于人口大國，但大多數(shù)的人只是從事體力勞動，知識型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業(yè)數(shù)量與日俱增，知識型員工的需求也日益加大，企業(yè)間人員流出拉力變大。（二）人才梯隊建設(shè)對于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導(dǎo)，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。經(jīng)過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。四、流失的管理和控制由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。（2）不合理的薪酬績效體系的影響雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關(guān)系。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。如何留住雇員，留住對企業(yè)發(fā)展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機”的國有企業(yè)比例高達42％，％ ％。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。因此，企業(yè)在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標準需求是否適應(yīng)吻合。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個員工切實感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時間降到最少。一、中小企業(yè)知識型員工流失嚴重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會影響力是否有擴大；而知識型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高?！咳⒅行∑髽I(yè)知識型員工流失的對策分析（一）加強“以人為本”的管理原則“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。（四）加強知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計中小企業(yè)在發(fā)揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發(fā)展。雖然做到了風(fēng)險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。在不同的門店調(diào)動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。還有一種被廣為引用的是加拿大遠景 藝術(shù) 公司總裁Horibe女士在她的Managing Knowledge Workers一書中將知識型員工定義為那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。其次，當(dāng)確信該應(yīng)聘者真正愿意效力于企業(yè)，并且企業(yè)能夠滿足其所求而將其納入麾下成為企業(yè)內(nèi)部員工之后，必須逐步實踐當(dāng)初允諾的所有條件。這種分配方式體現(xiàn)出企業(yè)對知識的重視，提高了知識型員工在企業(yè)中的地位，使他們感覺倍受尊重。如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發(fā)展的大計。對大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵性的話語很少表達出來。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。多些表揚，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工員工工作得到提升或為酒店做出建設(shè)性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。從實現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。比方說，突破傳統(tǒng)家族化管理的死穴，釋放(美).知識管理[M].中國人民大學(xué)出版社,(加).管理知識員工[M].機械 工業(yè) 出版社,2000彭劍鋒,[J].中國 人力 資源 開發(fā)，1999,(9)文魁,[J].管理世界，2003,(10)[J].,(7)第五篇：員工流失原因分析員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標。反之，缺乏責(zé)任心的人，哪怕?lián)碛懈叩闹R，也不能保證工作質(zhì)量，不僅影響企業(yè)的信譽，也會增加企業(yè)的生產(chǎn) 成本。然而，必須正視，盲目繁榮的民企人才庫卻充斥著更大的“泡沫”現(xiàn)象。適當(dāng)、有序的流動不僅有利于知識型員工的發(fā)展，而且也有利于人力資源的合理配置，但目前許多企業(yè)面臨的問題是知識型員工的流動過于頻繁，或者說知識型員工的保留比較困難，這就影響了企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，進而使企業(yè)的發(fā)展受到了影響?！??以為你早就知道了。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進華聯(lián)只是臨時之舉。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點入手：。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員