【正文】 年以上了，也逐步成為了公司基層財(cái)務(wù)的骨干力量。，如采購與營運(yùn)之間、防損與營運(yùn)之間、采購的課別之間、各店會計(jì)之間，甚至，我們鼓勵(lì)人事專員學(xué)習(xí)會計(jì)知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計(jì)工作的機(jī)會。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。我干店長多年了，能力你可以評價(jià)。記得2007年有一個(gè)比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。不到半年時(shí)間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動強(qiáng)度。只要求他們在固定的時(shí)間到門店搬、缷商品，做完可隨時(shí)離開、不打卡、每月費(fèi)用包干。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。有效地保障了企業(yè)的贏得能力。當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。4．增設(shè)員工工齡獎(jiǎng)從而確保資深員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。3．對以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實(shí)。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷崗位做了十一年。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。實(shí)踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過程控制為結(jié)果控制。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運(yùn)營呢？有以下幾種做法：1．減少門店流程節(jié)點(diǎn)，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。比如，直接的對策是提高員工的工資。根據(jù)我的工作實(shí)踐以及我公司的一些實(shí)際情況，歸納如下：一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對策。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對呢？員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。參考文獻(xiàn):[1][，2005，(6).[2]張春瀛，[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，(1).[3]，2002，(10).[4]，2006，(11).[5]，2005，(1)第三篇：超市員工流失原因及對策超市員工流失原因及對策文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時(shí)間:2011117近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果，知識型員工自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。（四）加強(qiáng)知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)中小企業(yè)在發(fā)揮知識型員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。如果員工覺得需求不能得到滿足時(shí)，就會選擇離開。（三）采用多元化的薪酬體系人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。在激烈競爭的市場中，企業(yè)都有自己的商業(yè)機(jī)密，這是企業(yè)在市場競爭中取勝的法寶，必須加以保護(hù)。以法律的形式把人才流動中的問題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動的正當(dāng)利益保護(hù)等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進(jìn)人才流動的約束機(jī)制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護(hù)整個(gè)社會的生產(chǎn)和秩序。而既要保證合理的流動，又要防止或降低企業(yè)的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來規(guī)范人才流動行為，以“法”來保證流動者與企業(yè)雙方的利益，平衡雙方的權(quán)利與義務(wù)。（二）堅(jiān)持依“法”管理的原則人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應(yīng)該予以保證。貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有科學(xué)的人才觀，既要有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術(shù)，還要在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，發(fā)揮每個(gè)人的作用，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)，參與決策，參與管理，把個(gè)人與企業(yè)融合起來，使人才得到企業(yè)的重視和心理的滿足?！咳?、中小企業(yè)知識型員工流失的對策分析（一）加強(qiáng)“以人為本”的管理原則“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。選擇新員工成本包括：面試、復(fù)查、考試、評估決策以及與之相關(guān)的管理成本。（三）增加企業(yè)成本一家企業(yè)新進(jìn)人員對企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對其進(jìn)行培訓(xùn)，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓(xùn)成本。因?yàn)楫?dāng)知識型員工跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對手的企業(yè)或是另起爐灶時(shí)，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險(xiǎn)，這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。本人認(rèn)為企業(yè)必須建立有用制度來創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。從人力資源合理配置的角度來說這本無可厚非，市場開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進(jìn)人才的流動，而人才的流動是正常的。外部因素的影響有時(shí)會誘發(fā)中小企業(yè)知識型員工的“流動”。除了目標(biāo)不一致外，中小企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所表現(xiàn)出來的行為，也是員工流失的主要原因：；2．中小企業(yè)缺乏對長期生存發(fā)展的規(guī)劃；3．中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會；4．中小企業(yè)經(jīng)營者員工始終保持著懷疑的態(tài)度，無法適度放權(quán)；5．員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；（二）外因，即社會環(huán)境的變化對知識型員工的影響中小企業(yè)沒有雄厚的資金做后盾，而社會環(huán)境的不斷變化，使得中小企業(yè)需面臨強(qiáng)大的競爭壓力，一旦企業(yè)倒閉，員工“求材”的夢想就會被打碎，另外，知識更新速度加快，使得知識陳舊周期縮短，知識型員工為了能在變化萬千的環(huán)境中能生存、能獲取新知識，就不得不加快流動的步伐。一、中小企業(yè)知識型員工流失嚴(yán)重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個(gè)人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會影響力是否有擴(kuò)大；而知識型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問題更是中小企業(yè)生死存亡的大問題。第二篇：中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策論中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識型員工流失嚴(yán)重的原因，指出了人才流失對企業(yè)造成的嚴(yán)重影響，最后為企業(yè)如何進(jìn)行人才的流失管理提出了建議。企業(yè)雇員的低流動率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術(shù)的引進(jìn)；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。六、結(jié)論當(dāng)前研究員工流失問題有兩個(gè)角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。（五）合同約束這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。（三）團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)員工跳槽到其他企業(yè)，也會因?yàn)槿狈@樣的團(tuán)隊(duì)而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時(shí)及時(shí)補(bǔ)上。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時(shí)間降到最少。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。（十）再度合作鼓勵(lì)流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵(lì)創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時(shí)間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個(gè)員工在工作時(shí)都會想這樣做符合不符合Intel的價(jià)值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價(jià)值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊(duì)伍。例如一個(gè)工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因?yàn)槊總€(gè)工作的要求條件都不一樣。Intel公司對求職者進(jìn)行的考核以面試為主。（八）以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用這是企業(yè)一切人力資源活動的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時(shí)間，對個(gè)人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個(gè)員工切實(shí)感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時(shí)間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個(gè)有共同價(jià)值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個(gè)企業(yè)中去，會導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。通用電氣認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。這些時(shí)候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時(shí)，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。北電認(rèn)為，不能讓一個(gè)人在一個(gè)職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一時(shí)之策。（四）內(nèi)部流動激勵(lì)知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實(shí)現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認(rèn)識比較深刻，往往能給較中肯的建議。而知識型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個(gè)人意識，對企業(yè)的認(rèn)識也較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多些。這實(shí)際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時(shí)企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。西門子公司清醒地認(rèn)識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。（一）樹立“人高于一切”的價(jià)值觀一個(gè)人的行為很大程度上取決于他的價(jià)值觀。雇員流失是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的最直接的反應(yīng)。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵(lì)那些消極意義大于積極