【正文】 得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。（六）“沉淀福利”制度留人該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。這有利于激勵人才，留住人才。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。所以對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。全球咨詢公司沃森。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。試問，我們國有單位的領(lǐng)導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。在社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。（二）尋求更佳的工作機會對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導致人才流失的重要原因。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。資料顯示：%，%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴重。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個焦點。此外，當問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。比如，有專家稱：當前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。二是實踐鍛煉不夠。（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力在單位內(nèi)，領(lǐng)導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。當有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓、調(diào)崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。懷亞特的調(diào)查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃責任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當重要。根據(jù)全球咨詢公司沃森。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。人才感到不經(jīng)過培訓不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質(zhì)。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則?！边@一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人股權(quán)報酬不僅承認經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當即滿足了他的要求。組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。在國家科委《關(guān)于加強科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。當企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。Ｒ企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。第三篇：我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究摘要：在當今知識經(jīng)濟的時代，各企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭。關(guān)鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對策Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)Abstract: In today39。Reasons。當前，在金融風暴席卷全球、全球經(jīng)濟開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發(fā)揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業(yè)亟待解決的重要課題。如前一時期的IT和房地產(chǎn)行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進入本行業(yè)。此外，招聘負責人不 關(guān)注企業(yè)文化，他們忽視了應聘人員的價值觀是否與本公司的企業(yè)價值理念相一致。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。企業(yè)培訓和開發(fā)體系的缺乏或不合理許多企業(yè)在人才開發(fā)上仍然堅持著“外來的和尚好念經(jīng)”的陳舊觀念，不重視員工的培訓。其中一些比較常見的表現(xiàn)為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（一）人才招聘階段：誠信招聘，重視企業(yè)文化留住人才要從招聘員工開始。（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度建立科學有效的績效考評制度利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。建立公平合理的薪酬制度企業(yè)在薪酬上應堅持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性原則，充分發(fā)揮薪酬的保障性、競爭性和激勵性的作用。健全完善企業(yè)的培訓和開發(fā)體系企業(yè)應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。此外，企業(yè)應為人才制定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，為人才的發(fā)展描繪美好的發(fā)展前景。（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴展性訓練、聯(lián)誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。（1）在硬成本方面，人才在與企業(yè)簽訂合同期內(nèi)離職后須向企業(yè)支付一定的違約金、培訓補償金等費用。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結(jié)合，通過軟成本方面的巧妙設(shè)置，減少硬成本的制約給人才帶來的不