【正文】 3．對(duì)以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實(shí)。當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：。四、因覺得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時(shí)之需，沒有完整的職場(chǎng)規(guī)劃而離職者占13％左右。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計(jì)劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時(shí)之舉。家的氛圍、中國人對(duì)家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功?！??以為你早就知道了?！备骷?jí)管理者如果都能不時(shí)同員工交心，店長既做好“團(tuán)長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因?yàn)槿穗H關(guān)系不妥而離職的情況降到零。適當(dāng)、有序的流動(dòng)不僅有利于知識(shí)型員工的發(fā)展，而且也有利于人力資源的合理配置，但目前許多企業(yè)面臨的問題是知識(shí)型員工的流動(dòng)過于頻繁，或者說知識(shí)型員工的保留比較困難，這就影響了企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，進(jìn)而使企業(yè)的發(fā)展受到了影響。各種定義只是由于出發(fā)點(diǎn)不同，總體來說，知識(shí)型員工應(yīng)該是指這樣一群人：①他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；②他們的思想有一定的深度、獨(dú)立性和創(chuàng)造性；③他們的工作過程是他們對(duì)自身所擁有的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新性運(yùn)作的過程，他們可以通過自己的知識(shí)或智力使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，這也是知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工的主要區(qū)別。然而，必須正視，盲目繁榮的民企人才庫卻充斥著更大的“泡沫”現(xiàn)象。 把“德”放在第一位 誠然，“才”是越高越好，但是有才無德的危害卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有德無才。反之，缺乏責(zé)任心的人，哪怕?lián)碛懈叩闹R(shí)，也不能保證工作質(zhì)量，不僅影響企業(yè)的信譽(yù)，也會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn) 成本。員工的薪酬通常由三大部分組成：基本薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利。比方說，突破傳統(tǒng)家族化管理的死穴，釋放(美).知識(shí)管理[M].中國人民大學(xué)出版社,(加).管理知識(shí)員工[M].機(jī)械 工業(yè) 出版社,2000彭劍鋒,[J].中國 人力 資源 開發(fā)，1999,(9)文魁,[J].管理世界，2003,(10)[J].,(7)第五篇：?jiǎn)T工流失原因分析員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對(duì)酒店的正常運(yùn)作必然會(huì)造成影響。在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。此外，社會(huì)和家長對(duì)酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實(shí)實(shí)地將一分看似簡(jiǎn)單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實(shí)際什么都做的不盡如意。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動(dòng)性受到了壓抑。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會(huì)放棄現(xiàn)在的工作。即設(shè)立學(xué)歷工資。從實(shí)現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價(jià)值觀念，一個(gè)能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績(jī)不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平管理者要讓自己的員工敢于面對(duì)自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工作為一個(gè)部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時(shí)，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時(shí)還屢屢提及。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。面對(duì)過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工員工工作得到提升或?yàn)榫频曜龀鼋ㄔO(shè)性貢獻(xiàn)時(shí)，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。在酒店管理中，員工激勵(lì)的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵(lì)方法分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。（二）完善培訓(xùn)的體系有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個(gè)基本因素。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級(jí)關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評(píng)的內(nèi)容較多，而激勵(lì)性的話語很少表達(dá)出來。缺乏良好的心態(tài)“心態(tài)決定一切”。對(duì)大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對(duì)面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。同時(shí)，新員工因?yàn)閷?duì)酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的大計(jì)。當(dāng)物質(zhì)需求滿足到一定的程度之后，精神需求就逐漸被提升甚至?xí)蔀橹饕男枨蟆＿@種分配方式體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)的重視，提高了知識(shí)型員工在企業(yè)中的地位，使他們感覺倍受尊重。這無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不言而喻的消極影響，有時(shí)甚至給企業(yè)帶來致命的打擊。其次，當(dāng)確信該應(yīng)聘者真正愿意效力于企業(yè)，并且企業(yè)能夠滿足其所求而將其納入麾下成為企業(yè)內(nèi)部員工之后，必須逐步實(shí)踐當(dāng)初允諾的所有條件。于是，各大企業(yè)使出各種招數(shù)去招聘高層次員工，在員工進(jìn)入企業(yè)之前給予不切實(shí)際的高承諾。還有一種被廣為引用的是加拿大遠(yuǎn)景 藝術(shù) 公司總裁Horibe女士在她的Managing Knowledge Workers一書中將知識(shí)型員工定義為那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。0 引言隨著知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代的到來，人力 資源 已成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最重要的驅(qū)動(dòng)力量。但是對(duì)于要離職的員工，我是一定要同他們單獨(dú)見上一面的?！翱彀肽炅税?。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。在不同的門店調(diào)動(dòng)，給管理者一個(gè)全新的平臺(tái)；同時(shí)，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷崗位做了十一年。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。對(duì)于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對(duì)策。（四）加強(qiáng)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)中小企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。以法律的形式把人才流動(dòng)中的問題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動(dòng)的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動(dòng)的正當(dāng)利益保護(hù)等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進(jìn)人才流動(dòng)的約束機(jī)制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護(hù)整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)和秩序?！咳?、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失的對(duì)策分析（一）加強(qiáng)“以人為本”的管理原則“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。本人認(rèn)為企業(yè)必須建立有用制度來創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。一、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個(gè)人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會(huì)影響力是否有擴(kuò)大；而知識(shí)型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高。六、結(jié)論當(dāng)前研究員工流失問題有兩個(gè)角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時(shí)間降到最少。例如一個(gè)工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)個(gè)人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對(duì)這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個(gè)員工切實(shí)感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時(shí)間工作后，如果對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。通過定期對(duì)本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時(shí)，可以從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提升，而員工可以越過上級(jí)直接提出申請(qǐng)。（四）內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)知識(shí)型員工由于本身就有流動(dòng)的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動(dòng)來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。這實(shí)際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時(shí)企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。（一）樹立“人高于一切”的價(jià)值觀一個(gè)人的行為很大程度上取決于他的價(jià)值觀。（3）知識(shí)型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對(duì)人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用，有時(shí)還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)受過這樣的一個(gè)打擊。失業(yè)率高時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)傾向于買方市場(chǎng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，對(duì)于主動(dòng)性流失者來說其進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得新職位的機(jī)會(huì)減少，因此，本來有流失意向的雇員也會(huì)因?yàn)閼峙抡也坏焦ぷ鞫艞壛鲃?dòng)的打算。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時(shí)調(diào)整各自的行為，以達(dá)到全社會(huì)范圍內(nèi)勞動(dòng)力的最優(yōu)配置。因此，企業(yè)在使用知識(shí)型員工及高管人才時(shí)，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標(biāo)準(zhǔn)需求是否適應(yīng)吻合。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，不同的個(gè)人對(duì)職位的行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時(shí)間留在工作崗位上。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動(dòng)；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)性的工資補(bǔ)償體系及人事部門對(duì)員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個(gè)性特征，如希望有成就感、獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)、有很強(qiáng)的自信心及自主精神。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)”的國有企業(yè)比例高達(dá)42％，％ ％。知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人”。如何留住雇員，留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要促進(jìn)作用的知識(shí)型人才已成為人力資源管理者的一個(gè)重要課題。他們了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第二，他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)，需要企業(yè)提供較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；第三，他們的成就欲望較強(qiáng)，要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內(nèi)自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會(huì)另謀出路。這種個(gè)性特征使知識(shí)型員工本身就有較高的流動(dòng)意愿，不希望終生在