【正文】 中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品 給公司開創(chuàng)了巨大的市場。（2）知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環(huán)節(jié)，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環(huán)節(jié)進行有效的控制。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內在動力。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內的企業(yè)家。（二）雙向式信息溝通大家知道，員工的獻身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果雇員對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。如果員工給過建議并被采納，那他對企業(yè)的感情就不僅僅是員工對企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰(zhàn)，以人才流動減少人才流失。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。（五）建立科學的薪酬績效體系員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動價值。美國一家調研公司曾作過調查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀（或稱信念）。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。五、減少流失帶來的損失人才的流動是必然的，萬一發(fā)生了，對企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣。（四）信息管理建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)的客戶信息進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發(fā)生的。關鍵詞:知識型員工；人才流失；壓力管理人才問題是企業(yè)的核心問題，人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性和創(chuàng)造力的人才。兩者的目標不同，出發(fā)點就不一致，前者認為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動能實現(xiàn)自身增值。就筆者的經(jīng)歷而言：幾年前公司培訓的一批員工，一直在生產(chǎn)一線被委以重任，按理說應該是企業(yè)的佼佼者，但在同行某種動因的誘惑下，一些人先后離開了公司。二、中小企業(yè)知識型員工流失的嚴重影響（一）導致企業(yè)核心技術和商業(yè)機密的流失知識型管理人才直接接觸企業(yè)的最高機密，如果中小企業(yè)管理人才流失嚴重，那將會危機企業(yè)的生存與發(fā)展。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新員工入門培訓費用以及由于尋找和獲得替代者所花費的管理成本。當知識型員工在本企業(yè)中得不到尊重，自己的需求、愿望已無法實現(xiàn)時，他們就會義無反顧地做出離開企業(yè)的選擇，而貫徹“以人為本”的原則，就可以使他們相信留在本企業(yè)對他們是有利的。但同時，企業(yè)又必須盡量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技術失密、商業(yè)失密，給企業(yè)帶來嚴重損害，同時還要盡量降低人才流失的各項成本。2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對企業(yè)商業(yè)秘密流失進行控制。比如說，新員工進入企業(yè)的首要目標是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當物質上得到滿足后，就會進一步發(fā)展到更高層面的需求。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工具有對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。后來，我們將此類業(yè)務流程統(tǒng)一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務進行結果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。近年來，公司門店網(wǎng)點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠?，F(xiàn)在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉過來的。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩(wěn)定隊伍效果明顯。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“哥”或“姐”了。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”“你怎么不早點反映呢？”我說。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。第四篇：論中小民營企業(yè)知識型員工流失背景分析及對策論中小民營企業(yè)知識型員工流失背景分析及對策論文關鍵詞：中小民營企業(yè) 知識型員工 流失 保留論文摘要：知識型員工對中小民營企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。而作為企業(yè)人力資源最重要、最珍貴的一部分——知識型員工，更是因為擁有知識經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營的第一要素——知識而在人才 市場 上倍受矚目，成為眾多企業(yè)爭奪的對象，由此也就產(chǎn)生了一個問題，即知識型員工的流動問題。知識型員工流失相關背景 知識型員工的定義 關于知識型員工的定義，或者說關于知識型員工的識別有著多種表述和方法。這個定義是將腦力勞動的成分作為界定知識型員工的主要標準。此外，政府也應發(fā)揮其應有的效用，助民企一臂之力。鑒于當前人才 市場 供大于求的現(xiàn)狀，相當數(shù)量的知識型員工也涌入了中小民營企業(yè)，對于向來人才緊缺的民營企業(yè)來說似乎是個很好的現(xiàn)象。因此，作為企業(yè)的 管理 者，首先必須樹立“人才保留”的觀念，在招人時就需要明確自身有沒有能力留住該人，能留多久的問題。最后，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，最好能適時給與一些意外的“小恩小惠”，使其對未來產(chǎn)生更大的期望，進而愿意長久留下來。 “誠信”是民營企業(yè)選人的基本要求 在國外，應聘者因自身原因跳槽到另一企業(yè)應聘，往往會被認為對企業(yè)不忠誠而遭到拒絕。 “有責任心”是民營企業(yè)選人的關鍵所在 一個有責任心的人，無論分配他何種工作都會認真負責地做好，這對提高企業(yè)的生產(chǎn)率和產(chǎn)品的質量起到關鍵作用。那么只能另辟蹊徑，在待遇設計上提高自身吸引力。其次，制定科學合理的薪酬結構。以滿足員工的個體需求為出發(fā)點，設計出若干種不同的福利計劃，由員工根據(jù)需求自行選擇，就像自助餐一樣，因為畢竟只有員工本人能夠真正清楚自己的需求。而且由于中小民營企業(yè)在物質報酬上的軟弱，就更應該利用精神報酬來進行彌補。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質的服務是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質服務的保障。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經(jīng)理。不一致的服務質量同時會影響到酒店形象的建立。（三）客源的流失一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。二、酒店人才流失原因人員流動本是市場經(jīng)濟規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業(yè)學習之后，仍去做一名普通的服務員。（二）行業(yè)因素從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關經(jīng)驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠。作為一名具備以上能力的大學生就業(yè)后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過8001000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導致人才流失。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。其他方面的原因一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎。按?？埔韵?、專科、本科及以上三個工資等級，根據(jù)不同的學歷跟給予不同的基本工資。酒店可以建立同層分級薪酬福利。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。因為培訓是經(jīng)理和主管的責任。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。（四）健全激勵機制酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。