【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 機(jī)制。組多在美國(guó)的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)處地道的美國(guó)咖啡。更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國(guó)伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，需要一生奮斗。海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個(gè)中國(guó)雇員。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國(guó)公司。當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國(guó)管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗簿褪菑埲鹈羲f的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的?？邕^企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。在談到國(guó)際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國(guó)際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。，無天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少?gòu)那鄭u本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、召開全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。這次會(huì)議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動(dòng)、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念方面達(dá)成共識(shí)。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開。全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財(cái)富。在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。不同膚色、講不同語(yǔ)言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場(chǎng)也聽不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語(yǔ)言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動(dòng)商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的你買我賣，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)理人互動(dòng)，通過溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場(chǎng)空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時(shí)接受海爾的產(chǎn)品。、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。一家銷售額 60億美元的著名經(jīng)銷上曾主動(dòng)拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產(chǎn)品。賈邁爾回答說：我是一個(gè)小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。由此更加堅(jiān)定要與他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)的信心。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國(guó)公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，：錢對(duì)我不重要，我給海爾感，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬(wàn)一摔傷了耽誤海爾的工作。一個(gè)年過半百的外國(guó)人，如果沒有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來自全球65個(gè)國(guó)家的360多名海爾海外經(jīng)銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，都是當(dāng)?shù)氐匿N售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國(guó)家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長(zhǎng)大，像雙方的合作一樣迅速成長(zhǎng)！，除了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國(guó)員工所接受。因?yàn)?，真正的?guó)際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國(guó)際化企業(yè)。文化摩擦是有成本的。在美國(guó)生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。在這個(gè)過程中，海爾不是遷就美國(guó)人，而是一定要美國(guó)人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時(shí)的培訓(xùn)過程，才能夠被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場(chǎng)合都得到了強(qiáng)化：海爾旗和美國(guó)國(guó)旗莊重地并掛在車間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標(biāo)語(yǔ)醒目而激人奮進(jìn)。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。13．海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國(guó)的情況將其本地化?，F(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。在美國(guó)，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國(guó)人的價(jià)值觀是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰(shuí)干的好誰(shuí)站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。14．美國(guó)人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國(guó)工廠的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。如果在中國(guó)，貼上員工個(gè)人的照片他會(huì)很高興了，但在美國(guó)，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。人事經(jīng)理里夫斯說，美國(guó)人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。班長(zhǎng)克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。第四篇：跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜述跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜述摘要加入WTO促使中國(guó)融入到無邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化得生存環(huán)境中。面對(duì)新的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，人力資源管理成為企業(yè)贏得一切競(jìng)爭(zhēng)的根本前提。面對(duì)不同的文化背景，如何進(jìn)行行之有效的跨文化人力資源管理成為了跨國(guó)公司日益關(guān)注的問題。近幾年來中國(guó)的很多企業(yè)面臨越來越多的國(guó)際化員工，為了針對(duì)在不同的文化環(huán)境中，能夠更有效地培養(yǎng)人才，有必要對(duì)跨文化的培訓(xùn)和員工發(fā)展系統(tǒng)進(jìn)行研究。如何對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、獲取經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力無疑具有重要意義。本文綜合了21世紀(jì)以來各主要的跨文化人力資源管理理論，并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)，提出我們的看法，以便為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理決策以及理論研究提供參考。關(guān)鍵詞人力資源管理；跨文化；整合同化21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)化推動(dòng)了企業(yè)大力發(fā)展國(guó)際化領(lǐng)域，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為勢(shì)不可擋的熱潮。這些國(guó)際化經(jīng)營(yíng)國(guó)企以及在華跨國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。經(jīng)過二十多年的改革與發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在開拓跨文化人力資源管理上已具備了一定的基礎(chǔ)條件。但中國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理還處于初級(jí)階段，總體水平不高。經(jīng)濟(jì)全球化并不會(huì)導(dǎo)致文化全球化，文化差異使得人力資源管理業(yè)面臨來自不同文化體系及文化的摩擦與碰撞，如何在有文化差異的背景下進(jìn)行人員招聘、人員培訓(xùn)、人員薪酬等管理活動(dòng)無疑具有重要意義，也成為我們研究的課題。一、跨文化人力資源管理的相關(guān)理論回顧跨文化的經(jīng)營(yíng)管理起源于各國(guó)間的商業(yè)、貿(mào)易往來。但是跨文化管理的作為一門學(xué)科被提出來卻是在上世紀(jì)70年代后期。70年代末，日本跨國(guó)公司和合資企業(yè)卓越的經(jīng)營(yíng)管理給歐美國(guó)家?guī)砹撕艽蟮膲毫?，在這樣的形式下，美國(guó)的管理學(xué)家開始研究日本的管理方式，他們發(fā)現(xiàn)了日美管理方式的不同，尤其是美國(guó)的管理缺乏靈活性，不利于人們發(fā)揮創(chuàng)造性和培養(yǎng)人們與企業(yè)長(zhǎng)期共存的精神。而這些才是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的潛在發(fā)展起著至關(guān)重要的因素。這時(shí)，對(duì)于跨文化管理的研究才在美國(guó)真正展開?？缥幕芾淼难葸M(jìn)大致經(jīng)過了這幾個(gè)階段：80年代初威廉大內(nèi)的《Z理論一美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、特雷斯迪爾和艾蘭肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，再加上帕斯卡爾和阿索斯合著的《同本企業(yè)的管理藝術(shù)》等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點(diǎn)，研究以基本理論探討為主，注重比較研究不同文化背景下