【正文】 56年為《中國農(nóng)村社會主義高潮》所寫的按語。我們認為，人力資源，指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。Mondy 和Noe認為人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動。Sherman認為人力資源是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。我們認為，人力資源管理，是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。學者Perlmutter(1969)以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。這三者中“母國中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式”則具有高度全球整合和高度 地方差異化特性?？禒N華、王龍、張吉鵬在《跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較》中，對跨國公司的人力資源開發(fā)與管理模式進行了比較，提出了美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度。英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能。他認為，跨國公司實際上存在“最優(yōu)“的并且是一般適用的人力資源管理方法。”可見他們認為在經(jīng)濟全球化的今天，人力資源管理的方法正在逐步進化到一個全球通用的階段。就影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素而言，國內(nèi)外學者對此的研究也不少。他們還認為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動的因素大致可分為當?shù)匾蛩?、母公司或母國因素?及競爭者。跨國公司人力資源活動的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競爭者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國際作業(yè)架構、母公司國際化導向、國際企業(yè)競爭策略、國際管理經(jīng)驗。二、對各流派跨文化人力資源管理理論內(nèi)部要素的評價及我們的觀點首先，跨文化管理理論的提出，對跨國企業(yè)的指導無疑起到了很大的促進作用。其次，人力資源管理理論。人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關系。最后，跨文化人力資源管理理論，是當今企業(yè)管理的新理論。整合不同文化背景下的人力資源，提升企業(yè)在國際市場中的競爭實力，對企業(yè)做大做強起到至關重要的作用。要在激烈的國際競爭中站穩(wěn)腳跟、謀求發(fā)展，科學的跨文化人力資源管理方法，是提高企業(yè)管理水平的有力保障，也是企業(yè)不斷提高核心競爭力的基本要求。主要參考文獻:[1]嚴文華，等,跨文化企業(yè)管理心理學[M]，大連：東北財經(jīng)大學出版社．2000：1—200．[2]林新奇,國際人力資源管理[M]，上海：復旦大學出版社．2004：1—200．[3]陳輝榮,企業(yè)國際化中的跨文化管理策略[J]，商業(yè)時代，2006，(10)．[4]趙曙明,跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理[J]，管理世界，1997，(3)．[5]李琳,黃杰,廣州標致失敗的跨文化啟示[J]，企業(yè)研究，2004，(10)．[6]劉穎,戚宏亮,國際化企業(yè)的跨文化管理[J]，雞西大學學報，2005，(6)．[7]史天林，馬燕翔，范靜,企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理[J]，山西財經(jīng)大學學報(社會科學版)，2004，(2)．[8]周云芳,經(jīng)濟全球化之下的跨文化管理[J],株州工學院學報，2004，(6)．[9]張德,全球化背景下的跨文化人力資源管理[OL],新資本年會，2006．[10]余建年,跨文化人力資源管理,2007年1月第1版．武漢．武漢大學出版社．2007年1月．[11]加里,德斯勒(Gary 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隨著當今世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際企業(yè)的人力資源管理成為一個熱點領域。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天，國際企業(yè)的人力資源管理者應積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種國際大背景下，越來越多的企業(yè)走出國門，在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置，積極參與國際分工與合作，謀求更廣闊的發(fā)展空間。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源管理模式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。缺乏有效的人才管理和激勵機制，導致企業(yè)不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業(yè)因此而導致經(jīng)營虧損。這意味著我國將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟分工與合作，預示著我們將全方位、高層次地融入全球化時代的進程。本文就是在這樣的背景下，以聯(lián)想集團為例，對跨文化企業(yè)的人力資源管中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團國際人力資源管理為例理進行了初步的分析和探討，提出了一些增進人力資源管理各職能協(xié)調(diào)性的方法，希望能為我國企業(yè)人力資源管理國際化發(fā)展提供微薄的參考和借鑒。根據(jù)Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。聯(lián)想集團于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團有限公司的市值達到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。2004年12月8日，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規(guī)則。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務拓展成敗的關鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。四、聯(lián)想集團跨文化人力資源管理建議聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面，應該如何應對跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策這首先要求聯(lián)想集團承認IBM PC部門文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。最后通過對不同文化的融會貫通，促進整個聯(lián)想集團在全球范圍內(nèi)相互借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較選擇中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。值得注意的是，聯(lián)想集團在跨文化整合過程中，應該考慮到組織本身作為一個特定的文化團體的整體均衡性問題。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應不同的民族文化。對如何科學地利用這三個來源，就目前聯(lián)想集團而言，應當以母國公司管理人員為核心，以東道國優(yōu)秀人才為主導，中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團國際人力資源管理為例充分吸收當?shù)匚幕瘢詼p少文化摩擦，在組織內(nèi)、外環(huán)境之間取得平衡。應把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境地適應性，提高不同文化間地合作意識和聯(lián)系。對于將要派往海外發(fā)展的員工，聯(lián)想也應當做好全階段性的人力資源培訓?？缥幕肆Y源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應全球競爭需要的人力資源。在找準平衡點之后，聯(lián)想集團就需要取優(yōu)去劣，優(yōu)勢互補，實施本土化經(jīng)營。此外，當聯(lián)想集團地經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時，可以采用富有彈性地對策，靈活應付各種隨時可能產(chǎn)生的限制措施。（五）實施全球?qū)虻膰H人力資源管理（IHRM）全球?qū)虻膰H人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家的考慮，使之主動接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會制度。五、結(jié) 論跨文化條件下企業(yè)管理的各項職能，因為文化的沖突和矛盾而被賦予了新的特點。21世紀是一個充滿機遇和挑戰(zhàn)的世紀，隨著經(jīng)濟一體化和經(jīng)營全球化的加速發(fā)展，必然會給世界經(jīng)濟及人類生活帶來深刻的變化。本文只是粗略地概述了關于跨文化企業(yè)的人力資源管理理論，并對聯(lián)想集團的跨文化人力資源進程提出了較為理論性的個人建議。參考文獻[1]趙麗君，趙曉東，《跨文化背景下國際企業(yè)人力資源管理研究》.價值工程,2006（2）[2]曾曉東，李明德，《談文化差異對人力資源管理的影響》.商場現(xiàn)代化，2005（9）[3]聞興華，《跨文化的人力資源管理》.人才市場，2006（12）[4]聯(lián)想中國，（Lenovo China）: ://./63