【文章內(nèi)容簡介】 成目標。管理人員集中精力抓重點的綜合性管理工作，并為下級提供必要的指導、協(xié)助，提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；⑶檢查和評估。對下級目標，要事先規(guī)定完成期限，并定期檢查。對于最終結(jié)果，應根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果給以獎懲。109110 目標管理的缺點⑴對目標管理的原理和方法宣傳不夠；⑵沒有把指導方針向各級管理人員講清楚；⑶適當?shù)哪繕瞬灰状_定；⑷一般強調(diào)短期目標，有可能導致短期目標與長期目標脫節(jié)；⑸缺乏靈活性。110111 和職能層戰(zhàn)略三個層次。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。政策在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規(guī)定范圍內(nèi)自由處置問題。政策的制定和執(zhí)行應保持連續(xù)性和完整性。項目戰(zhàn)略目標的具體展開。預算以數(shù)字表示預期結(jié)果的一種報告書。編制預算能夠促使人們?nèi)ピ敿氈贫ㄓ媱?，去平衡各種計劃。由于預算總是用數(shù)字來表現(xiàn)的，所以它能使計劃工作做得更細致、精確。預算是一種“數(shù)字化”的計劃，也是一種控制方法。程序規(guī)定了處理例行問題的標準方法。旨在指導人們?nèi)绾尾扇⌒袆佣侨绾嗡伎紗栴}。程序是一種工作步驟，也是一種優(yōu)化的計劃。程序是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實質(zhì)而言，旨在抑制思考。119 企業(yè)總體戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略類型很多。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經(jīng)營、混合式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經(jīng)營等。120121 競爭戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略）在競爭戰(zhàn)略層面，波特提出了如下三種競爭戰(zhàn)略：121 ——總成本領先戰(zhàn)略。主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)投資建設大規(guī)模的高效生產(chǎn)設施，利用經(jīng)驗曲線降低成本，盡量壓縮各項管理費用。實施成本領先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須具有穩(wěn)定、持續(xù)和大量的需求，產(chǎn)品設計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛推廣標準化、通用化和系列化。——差異化戰(zhàn)略。力求使產(chǎn)品與服務在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。差別化可以體現(xiàn)在品牌形象、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品性能、顧客服務等方面?！谢瘧?zhàn)略。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產(chǎn)品。其基本思想是：企業(yè)業(yè)務專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些業(yè)務范圍較寬的競爭對手。123解和掌握充分的信息為基礎；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應。129130 決策樹法適用于帶有不確定性的風險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎上進行擇優(yōu)決策?！毼粩U大化主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。——職位輪換讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員?！毼回S富化一種強調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設計方法。通過下放部分管理權限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感?！ぷ鲌F隊圍繞群體而非個人設計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。163 職位設計的要求按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務的統(tǒng)一性和任務的重要性決定了工作的意義。擁有自主權能夠為任職者帶來責任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認為，激勵潛力分數(shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。164 長和發(fā)展。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分；⑹按服務對象劃分；⑺按設備劃分。其他。劃分部門的原則力求維持部門最少；組織結(jié)構應具有彈性；確保目標實現(xiàn)；各職能部門工作量分攤均勻；檢查部門與業(yè)務部門分設。178 即通常所說的指揮權。指揮鏈既是權力線，又是信息通道。187 參謀職權某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。職能職權某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，職能職權多是由業(yè)務或參謀部門的負責人行使的。188 處理好三種職權關系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權關系，職能職權介于直線職權與參謀職權之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權的作用。參謀應獨立提出建議，同時直線主管不應為參謀所左右；⑵適當限制職能職權。一要限制職能職權的使用范圍，二要限制其級別。190實現(xiàn)員工活性化的途徑⑴營造促進活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設計。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機會、履行工作的職權、足夠的培訓、對工作環(huán)境的安全感等。組織職位設計要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應的技能、文化水平、智力和奉獻精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進行不懈的教育和培訓；⑸建立促進活性化的考核評價制度。200201 變革中的抵制和阻力⑴對于不確定性的恐懼。如擔心自己的技能、知識不能適應組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如擔心失去目前所擁有的地位、權勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。如認為變革的目的對組織沒有好處。211 力場分析用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。211 減少變革阻力的一些常用的方法⑴確保在組織中達成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應保持一致；⑼靈活、耐心和支持。212 管理學家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點開始；避免突然；選擇適當?shù)臅r機；變革方案應當避免超負荷；做好文化領導者的工作；尊重人們的尊嚴；站在對方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。212213 業(yè)務過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術。⑷顧客至上，廣泛的授權，等等。226227 的員工情緒不快和員工之間的不團結(jié)；⑷應聘者往往有一定工作經(jīng)驗，可節(jié)約培訓時間和費用。缺點：⑴由于對應聘者了解不充分，不容易對應聘者做出客觀評價；⑵應聘者對組織缺乏深入了解，需要一個熟悉過程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒有得到提拔的員工對自己的前途失去信心。在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。245248 選聘的程序和方法在組織內(nèi)實施即由組織自行選聘時，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測驗，以及上級主管部門批準、體格檢查等。248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達能力。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。248 通常的測驗包括：①智力測驗。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復雜事物相互關系的能力。②熟練程度和適應性測驗。目的在于識別候選人現(xiàn)有的技術熟練程度、掌握這類技術的能力與潛力。③職業(yè)測驗。目的在于識別候選人最適宜擔任的職務。④個性測驗。目的在于識別候選人領導才能方面的潛力。組織外機構實施有評價中心、咨詢公司等。249 選聘時應注意的問題⑴選聘條件要適當。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。⑵主持選聘的人應具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂式的慧眼。即使評價的標準相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價。因此，有必要對評審專家進行訓練，以保證評價的客觀和準確。⑶注意候選人的潛在能力。⑷正確對待文憑與水平的關系。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，并以實際工作能力為主。⑸敢于大膽啟用年輕人。250255彼得原理如果一個管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個自己不能勝任的職位上。253廣義的管理知識。豐富的知識，有助于管理者深刻理解環(huán)境的變化，并做出符合組織利益的決策。⑶管理能力。管理具有很強的實踐性。管理能力培訓就是讓管理者運用管理理論的基本原理和方法，提高在實際工作中認識問題、分析問題和解決問題的綜合管理能力。不同層次管理者培訓的重點是有差異的?？ù恼J為，一個管理者至少應具備三大基本技能：技術技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一種全面管理的技能。一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的；管理者所處的層次越高，對技術技能的要求越低，而對概念技能的要求則越高。264268 管理者培訓的方法培訓的主要方法有理論培訓、職務輪換、晉升、在副職上培訓等。具體形式有在職學習、脫產(chǎn)學習等，一般以在職學習為主。理論培訓有助于管理者系統(tǒng)深入地了解有關學科的基本理論和方法，提高理論水平。職務輪換使管理者在不同部門的主管或非主管位置上輪流工作，以使其了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到多方面的工作經(jīng)驗，為其今后在較高職位上工作打好基礎。提升有助于管理者在晉升過程中學到不同層次的管理方法。如果將職務輪換視為橫向培訓，則提升可稱之為垂直培訓。在“副職”上培訓有助于受訓者通過密切觀察上級的工作，了解和學習到上級工作的主要內(nèi)容以及他們處理問題時所采用的各種方法。集體研討會下級可觀察、學習上級在處理問題時遵循的原則和處理問題的方法，學會利用集體智慧解決問題。參觀考察目的在于學習其他部門或組織具有特色的管理經(jīng)驗與方法。輔導即幫助引導。對于上級管理者來說，輔導是一種培訓下級的常規(guī)方法。268273 在美國，企業(yè)的培訓方法，著重在知識、工作能力和工作技巧方面的培訓，簡稱“KAS”。并在實現(xiàn)組織目標的同時滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動地提高績效水平。⑶有利于個人目標與組織目標相結(jié)合。個人目標與組織目標可能是不一致的。即使在目標一致的情況下，由于對組織目標缺乏理解，組織成員對自己的工作職責乃至對整個組織的活動也可能缺乏應有的關心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標，理解組織目標對于個體目標的價值和意義，從而使員工自覺服從組織利益和組織目標，主動放棄一些不切合實際的需要；同時，管理者也應創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個人的需要，使組織成員對組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠為實現(xiàn)組織目標做出更大貢獻。286287 領導工作意味著管理者需要運用一種影響力287。人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關心），⑶ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理（,極少關心生產(chǎn)而只關心人），⑷獨裁的、重任務型管理（,只關心生產(chǎn)任務，不關心人）。此外，還識別了一種“中游型管理”（,對生產(chǎn)和人都給予中等程度的關心）。297 領導權變理論這一理論流派認為，有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。菲德勒的領導權變理論認為，領導者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領導者的風格和個性，以及領導方法對群眾的適合程度。這一理論認為，對一個領導者的工作起影響作用的三個基本方面是職位權力、任務結(jié)構和上級－下級關系。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務中心”的指令型領導方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領導方式效果最好。299 須具備熟練