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世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理畢業(yè)論文(編輯修改稿)

2024-08-24 15:16 本頁面
 

【文章內容簡介】 設備,具有整體施工組織管理能力,可直接承擔高等級公路大橋的施工,并配套流水作業(yè),基本實現(xiàn)公路橋梁施工的機械化。該企業(yè)本著一流質量、一流工期的指導思想,對施工全過程中實行有效地控制,以便實現(xiàn)業(yè)主的目標,為企業(yè)創(chuàng)造良好的聲譽。 橋梁工程項目的基本內容 世茂濱江新城 橋梁工程項目,由國家發(fā)展改革委員會及交通部批準立項,列入重點工程建設項目計劃。該橋梁道路全長約 366米,采用雙向車道進行設計;設計行車速度為60km/h,互通匝道 40km/h;橋梁兩側各設 ,橋梁總寬度為 38米。項目投資估算為 3000萬元,該工程項目人工費達到 1116萬元。建設周期為 20xx年 9月至 20xx年 9月。工程主體結構采用混凝土結構。該工程項目 52%的路段經(jīng)過不良地質地區(qū),施工條件較差, 項目施工難度大。該公路橋梁在設計、施工工藝以及工程全過程中都采用先進的科學技術作指導,屬于新建的大型公路橋梁工程項目。該橋梁工程項目在規(guī) 劃和設計階段運用高度發(fā)展的計算機輔助手段進行快速有效地優(yōu)化和仿真分析,并應用虛擬現(xiàn)實技術使業(yè) 主十分逼真地事先看到橋梁建成后的外型和功能,看到該橋梁在模擬地震和臺風襲擊下的表現(xiàn),以及對環(huán)境的影響和晝夜的景觀等以便于決策。在橋梁的制造和架設階段,運用智能化的系統(tǒng)來管理和控制橋梁的施工。在橋梁建成交付使用后,將通過自動監(jiān)測和管理系統(tǒng)保證橋梁的安全和正常運行,一旦有故障或損傷,健康診斷和專家系統(tǒng)將自動報告損傷部位和養(yǎng)護對策。 世茂濱江新城 橋梁施工企業(yè)作為某大型工程項目的建設單位,將整個項目劃分為 10個標段,采用施工圖設計和施工總承包的模式進行設計施工聯(lián)合體招標。企業(yè)實行以總經(jīng)理為核心的集體領導和分工負責制 ,領導班子由 7人組成,其中總經(jīng)理 1人、副總經(jīng)理 3人、總經(jīng)理助理 1人、董事長助理 1人、總工程師 1人。企業(yè)設有綜合部、工程部、合約部、財務部、技術部和大橋指揮部等職能部門。 世茂濱江新城 橋梁工程項目推行設計 施工總承包( DesignBuild,簡稱 DB模式)的項目管理體制。 即承包商負責工程建設項目的設計和施工,對工程質量、安全、工期、造價全面負責。 DB模式的特點是一個承包商對設計和施工負責,避免了設計和施工的矛盾,可顯著降低項目的建設成本,縮短工期,業(yè)主在選擇承包商時,把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評價指標, 可以確保建成高質量的工程。 橋梁工程項目人力資源管理的現(xiàn)狀 世茂濱江新城 橋梁工程項目人力資源管理通常是領導說得算,領導仍然習慣運用行 9 政命令干預項目經(jīng)理的經(jīng)營活動,而項目經(jīng)理主要是從企業(yè)內部選聘來對項目進行有效管理,是企業(yè)的下級,需要服從于企業(yè)領導的安排。橋梁工程項目雖然有自己獨立的組織結構和相應的項目人員,但是項目人員在實際工作中既要服從項目經(jīng)理的安排,又要聽從行政領導安排的工作,具有雙重性的領導。項目人員也就具有了雙重性的身份。 在 世茂濱江新城 橋梁工程總承包項目人力資源管理過程中,對不同的規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理。項目人員在不同類型工作的人力投入統(tǒng)計分類對比情況是設計包括了基本設計、施工圖設計、 PLC軟件設計三個階段以及現(xiàn)場施工服務工作,占工程總人數(shù)的36%。設計以外的項目人員包括了工程總承包工程要求的綜合管理、物資采購管理、施工管理等設計以外的過程項目管理的人員,占工程總人數(shù)的 52%。工程技術服務人員是由專業(yè)設計人員為總承包設計以外的項目管理進行的技術服務的工作人員,主要包括施工方案結合、設備技術規(guī)格書編制、分包技術評審、施工技術談判等相關項 目人員,占工程總人數(shù)的 9%,設計管理人員是從事的設計過程管理工作的總設計師 (設計經(jīng)理 ),占工程總人數(shù)的 3%。其中,設計的人員已經(jīng)不再是最大比例,設計及設計管理以外的項目人員達到總人力的 61%,成為項目人力資源投入的新重心。橋梁工程項目在人力投入分布情況上,對設計以外各個項目管理過程需要的人力給予了充分的重視和關注。 世茂濱江新城 橋梁工程項目采用線性項目組織結構,項目人員按照崗位設置,項目薪酬體系主要由三方面組成,即基本工資、崗位工資和績效工資。工程項目的薪酬設計注重崗位的因素,項目人員在晉升和工資增長等按照 職位論資排輩。在項目員工績效管理體系中,項目績效考核的目的是為了計算績效工資,考核內容針對部門分類進行,員工的各類崗位的績效工資占薪酬總額工資的比重都為 30%,存在著不同工同酬的現(xiàn)象。 橋梁工程項目人力資源管理存在的問題 在 世茂濱江新城 橋梁工程項目人力資源管理中,由于領導的雙重勝和項目人員的雙重身份,使勞務層和管理層兩層關系不清,項目經(jīng)理責任不明,以包代管和越權奪利現(xiàn)象時有發(fā)生,項目經(jīng)理有時往往難以控制,容易影響項目目標的實現(xiàn)。 世茂濱江新城 橋梁工程在項目經(jīng)理的配置結構上,不同規(guī)模配備 不同級別的項目經(jīng)理,但在項目經(jīng)理配置的具體實施上,卻是“心有余有力不足”。項目施工初期,進度計劃滯后、人員到位晚、管理雜亂無章,致使有些中間目標不能按期實現(xiàn),造成資源供應的不平衡;執(zhí)行技術規(guī)范“差不多就行”造成質量起伏和部分環(huán)節(jié)返工;在施工中遇到實際問題不是搬合同,而是習慣性地去找領導、跑“關系”,權力與責任不平衡,管理責任不連貫,存在著管理機制的問題。 ( 1) 項目組織管理混亂。 項目經(jīng)理組織相關人員對該項目進行了后評估,其中有關于項目目標未全面實現(xiàn)的,該項目的實施規(guī)劃未得到很好執(zhí)行的。很多計劃 都沒有象預期 那樣得到落實。即項目執(zhí)行力的缺失表現(xiàn)為計劃與實施 兩 層分離 。項目人力資源部作為職能部門服從上級的指示,遇事逐級請示匯報,不能充分行使管理職能,處理問題的時間比較長,尤其在人才的招聘、選拔任用等問題上,領導說了算,使人力資源的管理工作陷于具體事務中。 在項目人員配置上,對項目勞動力配置采取一成不變的模式,不管勞動力 在崗位上效用如何,只要崗位上有人就行,沒有真正的 遵循“合適的人在合適的崗位上這樣一條 10 用人原則”,因而也就不能充分地發(fā)揮勞動者的能力和潛力。項目管理者對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性無感覺;不注重細節(jié),不追求完美 ;不善于在自己職責范圍內處理一切問題;不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標準:走一步看一步;差不多就行,使項目管理過程有時呈現(xiàn)紊亂狀態(tài)。 績效考核體系上,該橋梁工程項目人力資源管理手段單一,“沒有把個人利益與個人績效很好的結合起來”,從而導致了“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的局面,加上項目績效評估機制的不健全,在項目過程中出現(xiàn)了消極怠工的勞動力和得過且過的管理者,從而大大降低了整個項目團隊的工作效率。 ( 2) 薪酬激勵機制不夠健全。 項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象,薪酬難以完全與 績效考核掛鉤,分配制度缺少激勵性,員工的收入近乎剛性,干好干壞差別不大。在員工激勵方面存在著激勵作用不強、激勵方式落后、激勵對象不明確等問題,這些問題直接影響著項目目標的實現(xiàn)。 橋梁 項目人力資源管理存在問題的原因分析 世茂濱江新城 橋梁工程項目屬于大型復雜的工程項目,具有范圍寬、周期長、項目多、費用多、復雜性強、影響大、風險大、要求高的特點,系統(tǒng)性和整體性強。橋梁工程項目人力資源管理只有采用系統(tǒng)思想,按照目標管理原則,選擇恰當?shù)慕M織結構;運用合理有效的管理機制來進行動態(tài)控制,堅定不移地執(zhí) 行合理可行的項目績效評價體系和符合實際的項目薪酬體系,才能如期順利地完成橋梁工程項目目標。 ( 1) 組織結構不盡合理 由于 世茂濱江新城 橋梁工程項目是一項龐大而復雜的系統(tǒng)工程,在其建設生命周期中,設計、施工都是有機聯(lián)系的過程,這就要求在橋梁工程項目中有嚴格合理的組織結構來保障工程項目建設的運行?,F(xiàn)橋梁工程項目業(yè)主方采用線性項目組織結構模式,項目組織按照垂直線路排列,每個下層部門只接受一個上級領導的指令,避免多頭領導出現(xiàn)矛盾,使各級領導對于每一個部門的工作人員負責,任務分配明確,責權利關系清楚,決策快、糾紛少,項 目控制方便。橋梁工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程,這種組織結構最高行政領導直接參與,導致項目經(jīng)理的權力不高,有時難以調動項目內的所有資源,導致項目經(jīng)理有時難以控制,項目組織成員之間的積極性和創(chuàng)造性不高,項目之間的協(xié)調非常困難,各個專業(yè)部門之間的聯(lián)系薄弱,內部信息溝通不通暢,導致工作效率不高,使項目組織結構顯現(xiàn)出不適合該工程項目運行的需要。 ( 2) 人員配置機制和方法需加強 在 世茂濱江新城 橋梁工程項目人員的配置上,為了加強對項目的管理和控制,防止實行項目承包制后的項目私有化現(xiàn)象,主要是從內部選聘來對項目進行有效管理。在項目經(jīng)理的配置結構上,不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理,但在項目經(jīng)理配置的具體實施上,卻是“心有余有力不足”。主要表現(xiàn)在項目高級管理人員結構不合理,儲備量少。在企業(yè)中,各級項目經(jīng)理所占的比例嚴重失衡,現(xiàn)有項目經(jīng)理 162人,而高級項目經(jīng)理的比重不到 40%。 在 世茂濱江新城 橋梁工程項目人員技能方面,由于人員結構老化的原因,主要是在 11 橋梁工程的勘測、施工放樣、監(jiān)理等方面人員,擅長工程的施 工、試驗檢測、測設和工程技術管理等,而對新技術、新設備、新材料、新工藝等方面知識掌握較弱,導致電腦、網(wǎng)絡等新技術的應用不能在項目管理人員中廣泛的推行。項目的高層管理人員多生于五六十年代,對電腦的接觸比較晚,更別說對網(wǎng)絡技術的掌握,但其又處在項目管理的重要層面上,也就使得項目網(wǎng)絡化發(fā)展的速度很慢。 在 世茂濱江新城 橋梁工程項目的管理中,由于項目規(guī)模大,持續(xù)時間長,人員流動快,采用先進的網(wǎng)絡化節(jié)點控制管理,并輔助相應的電腦軟件對項目進度,人員配置,工期安排進行網(wǎng)絡化管理,勢必使管理工作更清晰,更高效。但由于此項目 配置的管理人員普遍缺乏網(wǎng)絡管理知識,只憑報表和自身經(jīng)驗辦事。項目電腦技術人員又缺乏對大型工程項目進行分析控制等管理知識,使工作只停留在對各項目報表的打印上。最后項目管理人員總是在人員資源配置的管理體系上,缺乏一個科學、規(guī)范的管理模式,人員的選取任用還停留在內部選配的人事流動的基礎上,即使從外招聘也只停留在項目較低的管理層面。而且由于跨區(qū)域施工,各地的施工條件、施工工藝不盡相同,高層項目管理人員一味從公司本部派遣勢必造成管理上的不適應與脫節(jié),最終造成項目無法按預期正常運行。 只有施工企業(yè)與管理公司全力合作,才 能對項目的整個管理流程進行網(wǎng)絡分析和控制。經(jīng)過一系列的調整和對項目管理人員的簡單培訓后,項目管理人員只需幾個簡單的操作,項目的各項指標及分析結果,以及相對的一些解決措施便會一目了然,可以最大限度地減少項目損
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