【文章內(nèi)容簡介】 ”員工說： “ 還沒有。 ” 此時(shí)主管卻嚴(yán)厲地說： “ 快做，然后拿來給我看看，千萬別耽誤了。 ” 員工垂頭喪氣的回答： “ 好的。 ” 心理卻想著我這么努力地苦干并取得了本季度最大的業(yè)績，可是我們那位毫無領(lǐng)導(dǎo)水平的主管卻對此不僅不做任何表揚(yáng)，反而因我昨天剛約見一個(gè)客戶，沒來得及送去項(xiàng)目計(jì)劃書之事就官僚主義大發(fā)作地對我嚴(yán)加訓(xùn)斥，真沒心思再像以前那樣積極努力地工作了，反正我干出的業(yè)績再大也都是白費(fèi)力地 聽不到領(lǐng)導(dǎo)的半點(diǎn)兒表揚(yáng)。 通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵(lì)時(shí)，不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng)，反而只因該員工昨天剛約見一位客戶，條件還未成熟，適時(shí)的時(shí)機(jī)未到而沒給客戶送去項(xiàng)目計(jì)劃書之事，就主觀、武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表揚(yáng)的職工。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認(rèn)可的心理需求的滿足。如果管理者不能滿足員工的被認(rèn)可的心理，就不能很好地進(jìn)行激勵(lì)，員工就不會(huì)有動(dòng)力再繼續(xù)積極地努力工作了。 實(shí)際上，管理人員進(jìn)行激勵(lì)并非是一件難事。對員工進(jìn)行話語的認(rèn)可，或通過表情的傳遞都可以滿足員 工的被重視、被認(rèn)可的需求，從而收到激勵(lì)的效果。 通過激勵(lì)搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu) 激勵(lì)除了分別為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構(gòu)而言，激勵(lì)還能搭建公司堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)基本上是金字塔形的結(jié)構(gòu)，最高一層是決策層，中間是管理和監(jiān)督層，最基礎(chǔ)的是員工的層面。按照內(nèi)部結(jié)構(gòu)的堅(jiān)實(shí)性，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有金字塔和松糕這兩種結(jié)構(gòu)之分。 松糕結(jié)構(gòu)的企業(yè)上緊下松，管理者由于不同的壓力和原因，都非常勤懇，非常努力地工作，然而越往下則越不像上面那樣一條心工作的環(huán)境。其原因在于管理者的管理風(fēng)格 ，基層的員工不努力的主要原因恰恰正是沒有受到他們的主管或基層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)所造成的。因此，激勵(lì)還可以為公司搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。 員工是否會(huì)被激勵(lì)與其內(nèi)在的需求有關(guān)，人的需求通常分為五個(gè)層次。管理者只有充分了解了員工的內(nèi)在需求層次狀態(tài)，才能成功地進(jìn)行有效的激勵(lì)。 圖 1— 2 馬斯洛的需求層次理論 人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需求： ◆ 第一層，生理需求，這一層指人們?yōu)榱松娴哪康亩鴮λ璧氖挛铩⑺?，住所等方面的生理需求? ◆ 第二層，安全需求，這一層是指 人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。 ◆ 第三層，社會(huì)需求，這一層是指被接納和歸屬感、友誼、愛情及交流等各方面的需求。 ◆ 第四層，尊重的需求，它包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。 ◆ 第五層，自我實(shí)現(xiàn)的需求，這是發(fā)展自身潛能，實(shí)現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。 人們通常希望滿足較低層次的需求，其次才會(huì)希望滿足較高層次的需求，當(dāng)一種需求得到滿足時(shí)，另一種更高層次的需求就會(huì)占主導(dǎo)地位。將需求層次理論應(yīng)用于激勵(lì)員工，則需要注意分析員工目前究竟處在哪種需求的層次上，而且 ，在不同時(shí)間、不同條件的情況下，員工的需求會(huì)隨之而相應(yīng)地改變。 員工處于不同階段時(shí)，會(huì)有不同的需求，甚至于在某一刻處于某一個(gè)環(huán)境時(shí)，需求也會(huì)改變。那么，如何具體地應(yīng)用需求層次理論來進(jìn)行很有成效的激勵(lì)呢？通過分析以下觀點(diǎn)，可以明了對激勵(lì)的認(rèn)知程度。 觀點(diǎn)一：我能直接地激勵(lì)下屬工作 這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，主管只能間接地激勵(lì)下屬工作。因?yàn)槿说墓ぷ鲃?dòng)力是內(nèi)在的，動(dòng)力的源泉在于滿足某種需求的渴望。如果提供了下屬滿足需求的機(jī)會(huì)，他將備受激勵(lì)。 觀點(diǎn)二：給下屬增加工作 量，下屬一定認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性。 這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，單純的加量是不夠的。應(yīng)該給員工更多具有挑戰(zhàn)性的工作或職責(zé)去發(fā)展提高他們自身潛在的能力。 觀點(diǎn)三：目標(biāo)可以使下屬受到激勵(lì) 這一觀點(diǎn)是正確的，對目標(biāo)的渴望可以有效地轉(zhuǎn)化成內(nèi)驅(qū)力，下屬在挑戰(zhàn)目標(biāo)的過程中可以得到多種滿足。 觀點(diǎn)四：個(gè)別下屬無法激勵(lì) 這一觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的，實(shí)際上每個(gè)人都能被激勵(lì)。只不過由于每個(gè)人的需求層次不同，因此需要也就相應(yīng)地不同。通過長期的實(shí)踐已經(jīng)證明只用一種激勵(lì)的方法不能激勵(lì)所有的人。 觀點(diǎn)五：金 錢能激勵(lì)下屬工作 這一觀點(diǎn)從其表面上剛一看去似乎也有一定的道理。這 “ 一定的道理 ” 來源于傳統(tǒng)觀念中的 “ 有錢能使鬼推磨 ” 的錯(cuò)誤思想影響，所以從實(shí)質(zhì)上分析可以判斷出：金錢能激勵(lì)下屬工作的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，實(shí)際上金錢本身并不能使人自覺、主觀能動(dòng)地努力工作，人們真正需要的是用金錢滿足某種需求。 如果有某種非金錢的方式也可以滿足他的需求時(shí)，金錢就沒有驅(qū)動(dòng)力了。 觀點(diǎn)六：公開公司下屬員工的業(yè)績可以使下屬員工受到很有成效的激勵(lì)。 這一觀點(diǎn)是正確的，這可以滿足下述歸屬感的需求。即使公布的報(bào)告中沒有具體地提到某位員工的名字，但只要提及到他所在部門或小組，也同樣可以使員工倍受激勵(lì)。 觀點(diǎn)七：讓下屬參與決策能激勵(lì)下屬 這一觀點(diǎn)是正確的，讓下屬積極地參與的越多，下屬的歸屬感和目標(biāo)取向就越顯明、越強(qiáng)烈。事實(shí)表明，即使決策時(shí)沒有采納下屬的意見，但只要曾考慮到就可以使下屬被激勵(lì)。 觀點(diǎn)八：絕大多數(shù)下屬從本意上講，都是從內(nèi)心里就想把自己的工作做好。 這一觀點(diǎn)是正確的，絕大多數(shù)員工的工作意愿都是好的，確實(shí)都是出自內(nèi)心里的 總想把自己的工作干好，且他們對自己的工作成果也較滿意。但他們的標(biāo)準(zhǔn)也許會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)者所要求的標(biāo)準(zhǔn)要低。這通常是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作不滿的主要原因，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。由于標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，員工自己滿意的結(jié)果卻得不到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，這通常是員工不被激勵(lì)的主要原因。 從需求層次理論可以看出，所有的激勵(lì)因素都與人的內(nèi)在需求有關(guān)、基本上都著眼于自我實(shí)現(xiàn)被尊重以及社會(huì)地位、而非低層次的生存需求和安全感。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要認(rèn)真地充分考慮需求的變化，隨之也要變換激勵(lì)。 【案例】 機(jī)長的故事 有一個(gè)機(jī) 長，經(jīng)過了多年的飛行，當(dāng)他退休時(shí)，機(jī)長決定要驚人地完成一個(gè)壯舉 —— 獨(dú)自駕駛一架小型飛機(jī)，然后完成一次別人從來沒有飛過的遠(yuǎn)航。 作為一名長期工作在第一線的機(jī)長，他非常受人尊重。當(dāng)他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。這時(shí)，來了一個(gè)衣衫襤褸的人，他向機(jī)長推銷價(jià)格為一塊錢的一種藥水，機(jī)長拒絕了。推銷者又告訴機(jī)長這種藥水可以將海水變成淡水，然后可以直接飲用，機(jī)長認(rèn)為與其飛行無關(guān)，且飛機(jī)上已經(jīng)帶足了淡水，因此他再次拒絕購買。 飛機(jī)起飛了，由于這是一個(gè)特別遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航，所以也相應(yīng)地難免容易出現(xiàn)一些意想不到的意外事故。 ，非常不幸，在飛行過程中，飛機(jī)果真意外地出了故障，而后機(jī)長死里逃生地跳傘后落到了水里。機(jī)長要生存，所以竭盡全力、拼命地游，剛好這時(shí)過來一條小船，他就爬上了這條小船，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)準(zhǔn)備賣給他神奇藥水的那個(gè)人在這個(gè)船上。這時(shí)機(jī)長特別想喝一些水，但是那個(gè)小船上沒有淡水，只有海水。機(jī)長想起曾經(jīng)有一種藥水可以把海水變成淡水，于是，他詢問船上的人，希望能用一塊錢買到那種神奇藥水。結(jié)果機(jī)長得到的回答是可以，但是此時(shí)的價(jià)錢已變?yōu)橐磺澜稹? 機(jī)長最終以一千美金買到了這種藥水，然后用高價(jià)買到的神奇藥水把海水變成了淡水，從而救命地解救 了他干渴得急想喝水卻又找不到淡水的致命難題，機(jī)長劃著小船到了岸上，活了下來。由于機(jī)長出事的消息已為很多人所知，于是許多人都早已在岸邊等他。盡管船上很安全，但是機(jī)長希望回到社會(huì)環(huán)境里，希望成為社會(huì)的一份子，與別人溝通感情。機(jī)長回到社會(huì)后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來，機(jī)長當(dāng)時(shí)就發(fā)表講演，決定修整三個(gè)月以后，重新啟航。 機(jī)長不同時(shí)期的不同需求 通過分析上述案例，可以看出，管理者一定要了解員工所處的具體需求層次，運(yùn)用與他的需求層次最相適應(yīng)的恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行激勵(lì)。 并不僅僅員工 需要激勵(lì)，主管同樣也需要激勵(lì)。因?yàn)橹鞴芡瑯右彩且幻麊T工。 【案例】 不被激勵(lì)的主管 某公司有一個(gè)名銷售主管，最初他的業(yè)績做的相當(dāng)不錯(cuò)，對下屬也很負(fù)責(zé)任，與公司整體發(fā)展不符的是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，他領(lǐng)導(dǎo)的小組的業(yè)績開始下滑，還有個(gè)別的下屬辭職，而這位主管也因此而頗有怨氣，銷售經(jīng)理從主管那里了解到他不滿的主要原因是，由于公司業(yè)績發(fā)展良好，銷售人員都有提成，而惟獨(dú)主管卻沒有，所以個(gè)別銷售人員的收入都和他差不多了。 這些銷售員的照片還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在公司的銷售狀元榜上，而以他的能力而言，如果做了銷售員，收入會(huì)比現(xiàn)在高得 多，也許每個(gè)月都可以成為銷售狀元，再說由于銷售提成的原因使銷售員們也都很努力的工作，作為銷售主管能做的事也相應(yīng)地越來越少了，銷售經(jīng)理也很為難，本公司給銷售主管的待遇在市場上很有競爭力，而給主管漲工資也不是一個(gè)人就能說了算的事，而決定給主管銷售提成就更不簡單了，若減少銷售員的銷售提成以便補(bǔ)給主管也不現(xiàn)實(shí)。但不管怎么說，如果這位主管也能與銷售員一樣地受到激勵(lì)，情況就會(huì)完全不同了。 【心得體會(huì)】 如果你作為一名管理者想要卓有成效地激勵(lì)你的員工，那么，首先要明白激勵(lì)的實(shí)質(zhì)性作用所在，并能理論聯(lián)系實(shí)際地熟練掌握馬斯洛 的需求層次理論，針對不同員工的不同需求進(jìn)行與其各自的需求最相適應(yīng)的不同的激勵(lì)；認(rèn)識到激勵(lì)的本質(zhì)，從根本上成功地對下屬進(jìn)行激勵(lì)，找到動(dòng)力的源泉，進(jìn)一步了解如何能徹底地消除下級的不滿；還要掌握一些日常工作中如何有效激勵(lì)下屬的一些技巧，避免一些常犯的錯(cuò)誤。實(shí)際上，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為指南，但是，了解激勵(lì)的本質(zhì)后，管理人員會(huì)應(yīng)時(shí)而動(dòng)，更好地激勵(lì)員工。 二 、 充分利用激勵(lì)因素 企業(yè)管理人員理應(yīng)對于激勵(lì)有相當(dāng)深的認(rèn)知，充分了解了激