【正文】 ..............................23 致謝 ： ...........................................................................................................................24 參考文獻(xiàn) ： ..................................................................................................................25 如何進(jìn)行有效的激勵(lì) 電子商務(wù)與現(xiàn)代市場營銷 現(xiàn)代人力資源管理系 黃恒 指導(dǎo)教師 邵兆強(qiáng)（碩士） 摘要： 激勵(lì)就是一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。激勵(lì)有助于 實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，可以調(diào)動(dòng)人的積極性，提高人員素質(zhì)。 關(guān)鍵詞 ： 認(rèn)知 風(fēng)格 命令 誘惑 不同 作用 需求 轉(zhuǎn)換 應(yīng)用 因素 需求 一、引言 企業(yè)中如果人力資源管理中缺乏有效的個(gè)人激勵(lì)機(jī)制會(huì)造成哪些后果 ？ 會(huì)造成員工的忠誠度降低，員工的工作積極性會(huì)大大降低，員工會(huì)抱怨甚至跳槽， 讓很多企業(yè)為之苦惱。主管掌握激勵(lì)的需求分析、因素以及要素后，就可以很好地激勵(lì)下屬進(jìn)行更有成效的工作。 正文： 一 、 對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知 作為一名管理層人員，其管理的最終目標(biāo)是：下屬能更加積極主動(dòng)、精神飽滿而不需要特別管理地進(jìn)行工作，即下屬能更加獨(dú)立、主動(dòng)地工作。 命令與誘惑相結(jié)合的管理方法是指：管理者大量地運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)的政策，讓員工們努力地工作，獎(jiǎng)勵(lì)非常高，但是如果不能按規(guī)定完成任務(wù)，則會(huì)受到一定的懲治，通常稱之為 “ 胡蘿卜加大棒 ” 的管理方式。通過這種方法確實(shí)可以使員工們更加努力工作，但是，一旦命令和誘惑失去了效應(yīng)，后 果就不堪設(shè)想。 目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的管理方法是指：管理人員可以使員工們積極主動(dòng)地充分發(fā)揮自己潛力的去工作，給予員工很多機(jī)會(huì)讓其承擔(dān)一些責(zé)任，并給員工很多鍛煉的機(jī)會(huì)，當(dāng)取得成績時(shí)，實(shí)時(shí)地給予表揚(yáng)，讓其獲得成就感，這樣就能有效地促使員工們都能積極、主動(dòng)地工作。給員工一個(gè)寬松的環(huán)境的前提是在一定的職權(quán)和環(huán)境允許的范圍里，否則會(huì)給公司帶來很多損失。 目前很多企業(yè)不一定具備完全的條件實(shí)施目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的方法，那么應(yīng)究竟采用何種激勵(lì)方法呢？一個(gè)比較好的辦法是將這兩種不同的管理風(fēng)格進(jìn)行有機(jī)地密切結(jié)合，即將激勵(lì)制度化。 除將 激勵(lì)的政策制度化外，還要明確激勵(lì)和懲罰的制度。通過這兩種方法的有機(jī)地密切結(jié)合，公司員工可以非常努力地靠自發(fā)的內(nèi)部的因素去工作。如果企業(yè)剛處于起步階段，員工與企業(yè)配合得并不默契，那么激勵(lì)制度就應(yīng)更細(xì)更嚴(yán)。墻比較高，需要員工們的密切配合才能更快地翻過去，所有團(tuán)隊(duì)成員都翻過墻的隊(duì)為獲勝者。 這兩家企業(yè)對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的反應(yīng)差別很大，國內(nèi)的這家企業(yè)立刻找出領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一聽領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，這家知名外企的成員則首先在成員中推選一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來安排怎么做。這名剛選出的領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)動(dòng)員工分析定位該項(xiàng)活動(dòng)，討論具體方案。最終的結(jié)果是國內(nèi)的企業(yè)最先完成翻墻的任務(wù)，這家外企員工們的速度慢了一些。實(shí)際上，由于公司處在不同的階段，其策略也會(huì)相應(yīng)的不同。對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)來說，因?yàn)橐ナ袌?，因此最講求行動(dòng)。因此，這兩家企業(yè)實(shí)際上都是很成功的企業(yè)，它們 分別運(yùn)用了自己的一種風(fēng)格和文化來激勵(lì)自己的員工。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展程度采取不同的最恰當(dāng)?shù)姆椒▉砑?lì)員工，讓他們最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 計(jì)算時(shí)間成本 企業(yè)員工工作的時(shí)間有一個(gè)時(shí)間成本，其具體計(jì)算方法為： 員工得到激勵(lì)后，其工作 時(shí)間會(huì)相應(yīng)地變長。團(tuán)隊(duì)被激勵(lì)以后，在工作時(shí)間上，員工們必然能主動(dòng)地給予公司更多的回報(bào)，這是非常有效的一種激勵(lì)方法。 公司的管理人員首先對(duì)員工的工作效率進(jìn)行大致的評(píng)估，把員工的效率從 10%到 100%地分別進(jìn)行各自的定位，即在工作時(shí)間里，區(qū)分有效和無 效的工作時(shí)間。而且通過量化來衡量激勵(lì)效果，不僅會(huì)為公司帶來更大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益，卓有成效地促進(jìn)公司的良性發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)員工、主管都會(huì)相應(yīng)的也獲得不少利益。 ” 但是這位主管對(duì)那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡， “ 是嗎？好象你昨天還說過有一個(gè)客戶，項(xiàng)目計(jì)劃書送過去了嗎？ ”員工說： “ 還沒有。 ” 員工垂頭喪氣的回答： “ 好的。 通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵(lì)時(shí)，不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng)，反而只因該員工昨天剛約見一位客戶，條件還未成熟，適時(shí)的時(shí)機(jī)未到而沒給客戶送去項(xiàng)目計(jì)劃書之事，就主觀、武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表揚(yáng)的職工。如果管理者不能滿足員工的被認(rèn)可的心理，就不能很好地進(jìn)行激勵(lì)，員工就不會(huì)有動(dòng)力再繼續(xù)積極地努力工作了。對(duì)員工進(jìn)行話語的認(rèn)可，或通過表情的傳遞都可以滿足員 工的被重視、被認(rèn)可的需求，從而收到激勵(lì)的效果。 企業(yè)基本上是金字塔形的結(jié)構(gòu)，最高一層是決策層，中間是管理和監(jiān)督層，最基礎(chǔ)的是員工的層面。 松糕結(jié)構(gòu)的企業(yè)上緊下松，管理者由于不同的壓力和原因，都非常勤懇，非常努力地工作，然而越往下則越不像上面那樣一條心工作的環(huán)境。因此，激勵(lì)還可以為公司搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。管理者只有充分了解了員工的內(nèi)在需求層次狀態(tài)，才能成功地進(jìn)行有效的激勵(lì)。 ◆ 第二層，安全需求，這一層是指 人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。 ◆ 第四層，尊重的需求，它包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。 人們通常希望滿足較低層次的需求，其次才會(huì)希望滿足較高層次的需求，當(dāng)一種需求得到滿足時(shí)，另一種更高層次的需求就會(huì)占主導(dǎo)地位。 員工處于不同階段時(shí)，會(huì)有不同的需求，甚至于在某一刻處于某一個(gè)環(huán)境時(shí)，需求也會(huì)改變。 觀點(diǎn)一：我能直接地激勵(lì)下屬工作 這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，主管只能間接地激勵(lì)下屬工作。如果提供了下屬滿足需求的機(jī)會(huì)，他將備受激勵(lì)。 這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，單純的加量是不夠的。 觀點(diǎn)三：目標(biāo)可以使下屬受到激勵(lì) 這一觀點(diǎn)是正確的，對(duì)目標(biāo)的渴望可以有效地轉(zhuǎn)化成內(nèi)驅(qū)力，下屬在挑戰(zhàn)目標(biāo)的過程中可以得到多種滿足。只不過由于每個(gè)人的需求層次不同，因此需要也就相應(yīng)地不同。 觀點(diǎn)五：金 錢能激勵(lì)下屬工作 這一觀點(diǎn)從其表面上剛一看去似乎也有一定的道理。 如果有某種非金錢的方式也可以滿足他的需求時(shí)，金錢就沒有驅(qū)動(dòng)力了。 這一觀點(diǎn)是正確的，這可以滿足下述歸屬感的需求。 觀點(diǎn)七：讓下屬參與決策能激勵(lì)下屬 這一觀點(diǎn)是正確的，讓下屬積極地參與的越多，下屬的歸屬感和目標(biāo)取向就越顯明、越強(qiáng)烈。 觀點(diǎn)八：絕大多數(shù)下屬從本意上講，都是從內(nèi)心里就想把自己的工作做好。但他們的標(biāo)準(zhǔn)也許會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)者所要求的標(biāo)準(zhǔn)要低。由于標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，員工自己滿意的結(jié)果卻得不到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，這通常是員工不被激勵(lì)的主要原因。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要認(rèn)真地充分考慮需求的變化，隨之也要變換激勵(lì)。 作為一名長期工作在第一線的機(jī)長，他非常受人尊重。這時(shí)，來了一個(gè)衣衫襤褸的人，他向機(jī)長推銷價(jià)格為一塊錢的一種藥水，機(jī)長拒絕了。 飛機(jī)起飛了，由于這是一個(gè)特別遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航，所以也相應(yīng)地難免容易出現(xiàn)一些意想不到的意外事故。機(jī)長要生存，所以竭盡全力、拼命地游，剛好這時(shí)過來一條小船，他就爬上了這條小船，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)準(zhǔn)備賣給他神奇藥水的那個(gè)人在這個(gè)船上。機(jī)長想起曾經(jīng)有一種藥水可以把海水變成淡水，于是，他詢問船上的人，希望能用一塊錢買到那種神奇藥水。 機(jī)長最終以一千美金買到了這種藥水，然后用高價(jià)買到的神奇藥水把海水變成了淡水，從而救命地解救 了他干渴得急想喝水卻又找不到淡水的致命難題，機(jī)長劃著小船到了岸上，活了下來。盡管船上很安全，但是機(jī)長希望回到社會(huì)環(huán)境里，希望成為社會(huì)的一份子，與別人溝通感情。 機(jī)長不同時(shí)期的不同需求 通過分析上述案例，可以看出，管理者一定要了解員工所處的具體需求層次，運(yùn)用與他的需求層次最相適應(yīng)的恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行激勵(lì)。因?yàn)橹鞴芡瑯右彩且幻麊T工。 這些銷售員的照片還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在公司的銷售狀元榜上，而以他的能力而言，如果做了銷售員，收入會(huì)比現(xiàn)在高得 多，也許每個(gè)月都可以成為銷售狀元，再說由于銷售提成的原因使銷售員們也都很努力的工作，作為銷售主管能做的事也相應(yīng)地越來越少了，銷售經(jīng)理也很為難，本公司給銷售主管的待遇在市場上很有競爭力，而給主管漲工資也不是一個(gè)人就能說了算的事，而決定給主管銷售提成就更不簡單了，若減少銷售員的銷售提成以便補(bǔ)給主管也不現(xiàn)實(shí)。 【心得體會(huì)】 如果你作為一名管理者想要卓有成效地激勵(lì)你的員工，那么，首先要明白激勵(lì)的實(shí)質(zhì)性作用所在，并能理論聯(lián)系實(shí)際地熟練掌握馬斯洛 的需求層次理論，針對(duì)不同員工的不同需求進(jìn)行與其各自的需求最相適應(yīng)的不同的激勵(lì)；認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的本質(zhì)，從根本上成功地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，找到動(dòng)力的源泉，進(jìn)一步了解如何能徹底地消除下級(jí)的不滿；還要掌握一些日常工作中如何有效激勵(lì)下屬的一些技巧，避免一些常犯的錯(cuò)誤。 二 、 充分利用激勵(lì)因素 企業(yè)管理人員理應(yīng)對(duì)于激勵(lì)有相當(dāng)深的認(rèn)知，充分了解了激勵(lì)的作用之后，是否就能切實(shí)地按照馬斯洛的需求層次理論對(duì)員工 進(jìn)行很有成效的激勵(lì)呢？實(shí)際上要真正達(dá)到有效的激勵(lì)，管理人員還需要全面而深入地了解激勵(lì)與維持的因素的區(qū)別，更好地利用激勵(lì)因素與需求層次理論進(jìn)行結(jié)合，對(duì)團(tuán)體進(jìn)行卓有成效地激勵(lì)，以取得良好的企業(yè)發(fā)展。激勵(lì)因素