【正文】 上違背了能級對應(yīng)原理。首先公司的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，中高級崗位上用人唯親或唯熟，直接影響了人的工作積極性，進而阻礙公司的發(fā)展。這樣造成三種負面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟體制及其運行機智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，到來滅頂之災(zāi)。更有甚者，由于處于管理層的親朋好友因為特殊關(guān)系，并不一定全心全意為公司著想，或者會出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。阻礙公司真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。又由于行業(yè)局限性，在校園招聘、人才市場上很難招到相關(guān)的專業(yè)人才。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：公司加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；從而影響公司員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是公司中的骨干力量，這些人員得流失使公司員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，而且公司只重視用人而不重視培養(yǎng)人才， 只愿意在用人上花錢, 不愿在培養(yǎng)人上投資, 寧可到同行業(yè)公司中挖人, 也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。從而使他們對公司產(chǎn)生不滿，對自己得前途產(chǎn)生擔(dān)憂。一個好的團隊必然合理地利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，以達到共同的目標(biāo)。從而產(chǎn)生巨大的團隊能量?？尚F體終究代替不了團隊，員工之間不能相互協(xié)作，我們知道有競爭才有發(fā)展，但這樣的競爭實際上違反了公司安定和協(xié)作的原則，會給公司帶來不可估量的后果。公司對生產(chǎn)員工的工資采取了固定工資制。但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反應(yīng)員工之間勞動強度的區(qū)別。無法區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上的差距，無法激勵他們創(chuàng)造出良好的業(yè)績，使員工缺乏工作動力和壓力。還有，基本工資與績效工資比例失衡，使績效工資失去應(yīng)有的激勵作用。因此, 要建立一個全新的現(xiàn)代公司制度。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力、履行職責(zé)時, 由于一些非客觀因素的阻礙, 而未能達到預(yù)期效果。而在專職人員配置中, 人力資源經(jīng)理的選拔最為重要, 作為人力資源經(jīng)理, 第一是對人事業(yè)務(wù)、政策熟悉。 第三是能成為帶動變革的先鋒, 能督導(dǎo)公司文化、工作程序的改變。（二）健全的人才戰(zhàn)略人才隊伍建設(shè)是推動公司發(fā)展提升企業(yè)核心競爭力的重要力量，因此企業(yè)必須要有一個完善的人才戰(zhàn)略，完整的人才規(guī)劃，以在新的市場競爭中處于有利地位。一是樹立“人力資源是第一資源”的觀念。公司要實現(xiàn)快速發(fā)展, 必需聚集各類優(yōu)秀人才?！耙匀藶楸尽本褪前讶水?dāng)成是公司最具活力、能動性和創(chuàng)造性的資源。人力引進規(guī)劃要跟上公司發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；在人才引進結(jié)構(gòu)上要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡與知識結(jié)構(gòu)要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數(shù)量的人才；在人才引進專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希侠硪M經(jīng)營管理類人才；在人才引進手段上要善于利用社會化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的手段，要主動適應(yīng)，積極走出去[15]，招聘到適合公司發(fā)展得急需人才；在招聘過程中，公司應(yīng)該讓應(yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應(yīng)聘得職務(wù)和將要從事的工作。合理的使用人才人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。在用人過程中, 必須正確把握政策, 支付最恰當(dāng)?shù)男匠? 在最恰當(dāng)?shù)臅r候, 將人才配置在最合適的工作崗位上。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力。美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。重視人才的培養(yǎng)，完善福利制度重視人才培養(yǎng)工作。另外還要完善培訓(xùn)制度, 樹立“ 可持續(xù)” 的理念。員工培訓(xùn)是一項系統(tǒng)性工程,要達到預(yù)期的效果和目標(biāo), 首先要結(jié)合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略, 制定人才培養(yǎng)的近期計劃和中期、長期規(guī)劃，然后根據(jù)培訓(xùn)對象群體不同而設(shè)置不同的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容安排根據(jù)單位可利用的資源和實際情況靈活地施訓(xùn), 而且要建立員工職業(yè)發(fā)展制度[5]。福利是公司為了調(diào)動員工的積極性，保障員工的正常舒適的生活，而在工資之外向員工提供的服務(wù)。公司可以給員工設(shè)定的福利項目，如圖：福利類型國家法定福利醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險公司自主福利住房津貼公費進修帶薪休假電話餐費津貼生育保險住房公積金圖31公司的福利結(jié)構(gòu)圖公司養(yǎng)老、醫(yī)療保險這兩種福利的投入，則可以使自己的員工有一個保障的未來，使員工心里獲得安全感，可以增強員工的滿意度。公司自主福利，是公司設(shè)計一系列合適的福利項目，并平衡好費用，然后由員工根據(jù)自己的需求進行選擇，這樣員工選擇的余地大了，滿意度會更高，福利項目的激勵作用也會增強。而且必須要讓員工知道，只有提高績效，才能提高自己的福利待遇。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。必須建立行之有效的績效評價系統(tǒng)和科學(xué)的薪酬激勵體系,使其充分實現(xiàn)內(nèi)外均衡內(nèi)部均衡是指內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)與他們的工作業(yè)績成比例, 即內(nèi)部公平外部均衡是指員工的薪酬應(yīng)與同地或同行業(yè)的水平基本保持一致。我們可以在考核內(nèi)容方法上加以改進，可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內(nèi)容進行要素分解，并細化，量化。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績。判定落實知識、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定公司經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，分紅制、員工股權(quán)計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃、持有股權(quán)等分配形式。對激勵手段而言, 從以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)變, 還可以采用近來衍生出的像股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。但根據(jù)本行業(yè)人才流動率偏大的特點，公司應(yīng)該建立相應(yīng)的應(yīng)對機制，一旦出現(xiàn)人才流失，崗位空缺信息發(fā)布要迅速，不僅對外發(fā)布，也要讓內(nèi)部員工知道。（三）塑造良好的公司文化大量的調(diào)查和事實表明，杰出且成功的公司都擁有強有力的公司文化。公司文化具有使公司員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng), 通過公司文化的塑造, 使每一位員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為公司拼搏的獻身精神, 從而營造積極向上的精神、和諧的工作氛圍。而目前該公司文化所具有的功能沒有很好地被挖掘出來。在經(jīng)營難點中錘煉卓越的公司精神。共建員工與公司的“心理契約”，從而提高員工的工作積極性。受當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾[5]。本文通過對恒達商品混凝土有限公司在人力資源管理上存在問題的分析，找出了公司在人力資源管理上的不足之處，強調(diào)了公司在人力資源管理上應(yīng)加強的地方，增加對公司員工的關(guān)注，使管理的作用更好的體現(xiàn)，同時透過本公司人力資源管理現(xiàn)狀的研究，可以對同類公司的人力資源管理有一定的借鑒意義。本論文是在我的指導(dǎo)老師李芳芳的悉心指導(dǎo)下完成的,在指導(dǎo)過程中，李老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、對論文的嚴(yán)格要求以及對民營公司人力資源管理方面獨特的見解都使我獲益非淺。另外，此論文的完成還得到了我同學(xué)、朋友和同事的指導(dǎo)，將他們的實際工作和學(xué)習(xí)中經(jīng)驗提供給我，在此也向他們表示感謝。t agree with the disciplinary action your employer has taken against you your employer dismisses you and you think that you have been dismissed unfairly. For more informu, take advice from one of the organisations listed underFurther help. ation about dismissal and unfair dismissal, seetagainst the disciplinary action your employer has taken against you. However, if you win your case, the tribunal may reduce any pensation awarded to you as a result of your failure to appeal. Remember that in most cases you must make an application to an employment tribunal within three months of the date when the event you are plaining about happened. If your application is received after this time limit, the tribunal will not usually accept i. If you are worried about how the time limits apply to you If you are being represented by a solicitor at the tribunal, they may ask you to sign an agreement where you pay their fee out of your pensation if you win the case. This is known as at charge you more than 35% of