【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 而言,企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間還相對(duì)較短,但在90年代后,并購(gòu)活動(dòng)也日益頻繁。但是無(wú)論全球范圍還是國(guó)內(nèi)的并購(gòu),都存在著同樣的嚴(yán)重問(wèn)題,即并購(gòu)成功率很低,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開(kāi)“人”的問(wèn)題?；诖?本文從管理創(chuàng)新角度,探討并購(gòu)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問(wèn)題,為促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀上看,它是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資源的手段。從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升管理水平,降低交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等效應(yīng)的必然途徑。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收購(gòu)是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購(gòu)企業(yè)面臨的最敏感的因素,處理得不好,會(huì)帶來(lái)巨大的破壞力。多項(xiàng)研究表明,并購(gòu)失敗的主要原因是并購(gòu)方將注意力過(guò)多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上,而在并購(gòu)前后的過(guò)程中沒(méi)有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的有效溝通,獲得員工對(duì)組織的承諾,高層管理者的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今,越來(lái)越多的參與了兼并收購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時(shí)處理好人的問(wèn)題,才是使并購(gòu)交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。 　　人力資源及其管理過(guò)程在現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)中的作用越來(lái)越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能,在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著越來(lái)越重大的作用。然而,隨著并購(gòu)浪潮的進(jìn)一步推進(jìn),人力資源管理面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜,人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購(gòu)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程管理,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的,這不可避免地會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),并購(gòu)后的人力資源管理無(wú)疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素,也是并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，并購(gòu)企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購(gòu)企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購(gòu)具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(Jemison amp。 Sitkin, 1986 ),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目前,許多并購(gòu)企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購(gòu)后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購(gòu)的成功造成很大的威脅并購(gòu)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識(shí)和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問(wèn)題,而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值降低(Trautwein, 1990 )。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購(gòu)中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上,這一問(wèn)題也受到了并購(gòu)方的關(guān)注,但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案,僅通過(guò)被并購(gòu)公司的股東或高層管理者的評(píng)語(yǔ),或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見(jiàn),或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象,就做出人力資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,都是很不合理的并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購(gòu)中非常重要的一個(gè)問(wèn)題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)中(Schein, 1992 )。并購(gòu)中的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中,文化差異的此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國(guó)許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中,被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面,并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題。另一方面,并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被并購(gòu)方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題,這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息,他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位并購(gòu)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對(duì)策措施 企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門藝術(shù)。由于并購(gòu)情況多不相同,它沒(méi)有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問(wèn)題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。 轉(zhuǎn) 。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃,以保障