【正文】 管理機(jī)制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實(shí)現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長動機(jī)?！　?jīng)營者進(jìn)行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。 　　針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。 轉(zhuǎn) 。挖掘需求,即了解他們對新公司的期望,并明確影響他們離職的因素。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。需要注意的是,在并購之前,這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機(jī)、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強(qiáng)化。 　　第四，堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。 ［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進(jìn)行重新任命。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期,許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的,因此,需要成立一個專門的并購領(lǐng)導(dǎo)小組,成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成,全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。 　　第一階段即探索階段,該階段的主要任務(wù)是識別文化差距、評估文化適應(yīng)性,確立文化整合模式。 　　(3)留住關(guān)鍵人才。一方面,并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。從宏觀上看,它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資源的手段。 　　（三）激勵階梯中段階的設(shè)計(jì) 　　激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。 　?。ǘ┘铍A梯高段階的設(shè)計(jì) 　　激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。三是主導(dǎo)性。 　?。?）建立與激勵相應(yīng)的約束機(jī)制。 　　（3）智力激勵。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。 　　。淺談人力資源管理的有效激勵　　從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。四是差異性。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升管理水平,降低交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應(yīng)的必然途徑。保持人力資源的相對穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。另一方面,并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會造成致命的錯誤。所謂關(guān)鍵人才,是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻(xiàn)的人員,是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴(yán)重?fù)p害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家,或者是銷售骨干等。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識別雙方文化差異。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。 　　二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計(jì) 　　激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：　　建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；　　激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；　　不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；　　激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。 　　加強(qiáng)對經(jīng)營者的監(jiān)督 　　第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。 ［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報(bào)，2005620（6）。 　　第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織,及時公布新公司的整合計(jì)劃,讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時,這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識,開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處。專人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。由于并購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競爭對手的實(shí)力。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。然