【正文】 現(xiàn)特將本人努力完成的本篇論文上呈各位老師，匯報(bào)學(xué)習(xí)情況，請(qǐng)各位老師嚴(yán)格審查和耐心指導(dǎo)。管理人員的優(yōu)勢(shì)需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。 　　建立合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)工作存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。同時(shí),增加員工在并購(gòu)整合過程中的參與,特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購(gòu)整合小組應(yīng)由來自雙方的成員組成。 　　。 　　第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段,也就是文化整合步驟的實(shí)施階段,這一個(gè)階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購(gòu)活動(dòng)開始最初就要著手行動(dòng)?！　?4)確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?？己酥浦茣?huì)影響員工的去留及工作積極性,因此,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃,以保障人員的平穩(wěn)過渡。而我國(guó)許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的信息溝通。事實(shí)上,用這三個(gè)方面的意見的任何一種來評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,都是很不合理的并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整合。 Sitkin, 1986 ),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問題。多項(xiàng)研究表明,并購(gòu)失敗的主要原因是并購(gòu)方將注意力過多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上,而在并購(gòu)前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購(gòu)過程中的有效溝通,獲得員工對(duì)組織的承諾,高層管理者的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工等方面。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問題。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。 　　第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的需要相對(duì)來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對(duì)成就和權(quán)利的需要尤其突出。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。 　　第二，工作的挑戰(zhàn)性。人的需求主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是可變性。： 當(dāng)今世界，各國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識(shí)型員工。 　?。?）設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。 　?。?）目標(biāo)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的集中體現(xiàn)方式是職工持股計(jì)劃。 　?。?）選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過程。照搬照抄其他單位的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%.激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。 　　。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動(dòng)員工的積極性。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會(huì)均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。 　?。?）注重激勵(lì)的投資回報(bào)分析。中國(guó)應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個(gè)人口總體，了解激勵(lì)他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。 　　知識(shí)型員工的需要主要有以下幾種： 　　第一，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。技術(shù)型的知識(shí)型員工對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。然而如何有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。來自資本市場(chǎng)的約束，一方面表現(xiàn)為股票價(jià)格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；另一方面，如果經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善，其他企業(yè)就有可能用低價(jià)購(gòu)買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)行重新任命。對(duì)管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。尤其是從20世紀(jì)90年代始,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起,既存的經(jīng)濟(jì)格局將被打破,從而引發(fā)了新一輪的并購(gòu)浪潮。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造性。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),并購(gòu)后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素,也是并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，并購(gòu)企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。由于并購(gòu)情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。 　　(2)制定人力資源管理新政策。專人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購(gòu)方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對(duì)其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí),開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。公司需要開誠(chéng)布公地向員工解釋并購(gòu)的動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購(gòu)公司將如何適應(yīng)新組織,及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃,讓員工了解并購(gòu)及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí),這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購(gòu)過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。 　　第二，工作的挑戰(zhàn)性。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的需要相對(duì)來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對(duì)成就和權(quán)利的需要尤其突出。 　　第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。 ［3］姜佰君：《何為知識(shí)型員工》，中華工商時(shí)報(bào)，