【正文】 協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。同時,增加員工在并購整合過程中的參與,特別是讓關鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購方對被收購公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。 知識型員工的需要主要有以下幾種： 　　第一，成長和自我實現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現(xiàn)組織目標的過程，也是實現(xiàn)自己工作目標的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實現(xiàn)的需要。 　　第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 　　第三，知識更新需要。技術型的知識型員工對自己的專業(yè)領域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。 　　二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設計 　　激勵管理的系統(tǒng)化，即構建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：　　建立激勵管理體系的目標，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；　　激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；　　不僅重視結果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；　　激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。 　?。ㄒ唬┘铍A梯設計原則 　　激勵階梯的設計原則包括以下幾個方面： 　　（1）公平與效率兼顧原則 　?。?）競爭性與經(jīng)濟性相結合原則 　?。?）物質激勵與精神激勵相結合原則 　?。?）長期激勵與短期激勵相結合原則 　　進行激勵階梯各段階的設計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴格的邏輯性。先激后勵是領導激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。 　　（二）激勵階梯高段階的設計 　　激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負責的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。 　　對經(jīng)營者進行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面： 　　遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質激勵與精神激勵相結合的原則；　　報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；　　地位激勵，主要由經(jīng)濟地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構成。 　　企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要層次，對成就和權利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需　　企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。 　　建立合理的報酬結構。 　　建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進行重新任命。 　　加強對經(jīng)營者的監(jiān)督 　　第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質，增強自身拒腐防變的能力。 　　第二，加大公開透明度，促進有效監(jiān)督。 　　第三，堅持實行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟責任審計制度。 　　第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度。 　　（三）激勵階梯中段階的設計 　　激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設計。 　　針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權，并處理好集權與分權的關系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認可，可以享受更大的權力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠眼光。 致謝：本人在各位老師的精心教導下，刻苦研習人力資源管理專業(yè)各科知識，參閱了大量參考文獻，并結合本人的實際經(jīng)驗，對人力資源管理的有效激勵形成了粗略的見解。現(xiàn)特將本人努力完成的本篇論文上呈各位老師，匯報學習情況，請各位老師嚴格審查和耐心指導?！　「兄x各位老師的幫助和支持！ 參考文獻：［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學報，2006年第3期。 ［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學出版社，2005年版。 ［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005620（6）。（作者：孫偉)[4] Michael [M].王申英,唐偉,何衛(wèi),:華夏出版社,2002. [5 張子剛,屈仁均,黃莉力資源管理的有效激勵文化整合分析[J].湖北社會科學, 2004,22(2). [6] 彭浩濤. 并購企業(yè)文化和力資源管理的有效激勵沖突的規(guī)避與整合之我見[J].中國人力資源開發(fā),2005,33(2). [7] Michael [M].王申英,唐偉,何衛(wèi),:華夏出版社,2002. [8] [J].管理世界,2002,21(9):146147. 附 錄 指導教師職稱復印件（副教授級以上，不限專業(yè)）  畢業(yè)準考證號： 姓名：張秀程 專業(yè)：人力資源管理 報名集體 ： 17