【正文】 變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對(duì)管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強(qiáng)民主管理的壓力。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。 　　。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。 　　二、影響有效激勵(lì)的因素 　　。 　　一、有效激勵(lì)機(jī)制的作用 　　激勵(lì)可以提高單位的效益。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。 　　。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會(huì)地位的具體體現(xiàn)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競(jìng)賽評(píng)比等。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段調(diào)動(dòng)員工的積極性。只有建立激勵(lì)與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。 知識(shí)型員工；激勵(lì)階梯；人力資源管理 　　四、知識(shí)型員工的需要分析 　　1993年，美國(guó)管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國(guó)眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財(cái)富——一切取決于如何看待和管理這個(gè)財(cái)富。 　　以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個(gè)性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出符合他們需要的激勵(lì)計(jì)劃。 　　第三，知識(shí)更新需要。因此，經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)水平和個(gè)人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 　　建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，能者上，弱者下。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會(huì)增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。 　　自19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國(guó)發(fā)生第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮以來(lái),企業(yè)并購(gòu)方興未艾,一浪高過(guò)一浪。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收購(gòu)是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程管理,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的,這不可避免地會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問(wèn)題,而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值降低(Trautwein, 1990 )。并購(gòu)中的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息,他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位并購(gòu)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對(duì)策措施 企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門(mén)藝術(shù)。由于并購(gòu)企業(yè)的文化類(lèi)型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)度和難度,也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,企業(yè)文化調(diào)查是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關(guān)鍵人才在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中(從并購(gòu)開(kāi)始直至并購(gòu)磨合期結(jié)束后)的確留了下來(lái),并購(gòu)方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作:及時(shí)評(píng)估,即在公司未來(lái)的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上,結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息,來(lái)完成對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成,主要的問(wèn)題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。 　　首先,成功的收購(gòu)者應(yīng)在宣布并購(gòu)的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)前景,并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們的熱情與尊重。在工作的過(guò)程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過(guò)程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過(guò)程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。 　　（一）激勵(lì)階梯設(shè)計(jì)原則 　　激勵(lì)階梯的設(shè)計(jì)原則包括以下幾個(gè)方面： 　?。?）公平與效率兼顧原則 　?。?）競(jìng)爭(zhēng)性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則 　　（3）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則 　?。?）長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則 　　進(jìn)行激勵(lì)階梯各段階的設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。主要有三方面： 　　遵循經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；　　報(bào)酬激勵(lì)，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵(lì)作用的是后者，多采用利潤(rùn)共享，是一種終極激勵(lì)；　　地位激勵(lì)，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。 　　第二，加大公開(kāi)透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。晉升是最有吸引力的激勵(lì)措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（作者：孫偉)[4] Michael [M].王申英,唐偉,何衛(wèi),:華夏出版社,2002. [5 張子剛,屈仁均,黃莉力資源管理的有效激勵(lì)文化整合分析[J].湖北社會(huì)科學(xué), 2004,22(2). [6] 彭浩濤. 并購(gòu)企業(yè)文化和力資源管理的有效激勵(lì)沖突的規(guī)避與整合之我見(jiàn)[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2005,33(2). [7] Michael [M].王申英,唐偉,何衛(wèi),:華夏出版社,2002. [8] [J].管理世界,2002,21(9):146147. 附 錄 指導(dǎo)教師職稱(chēng)復(fù)印件（副教授級(jí)以上，不限專(zhuān)業(yè)）  畢業(yè)準(zhǔn)考證號(hào)： 姓名：張秀程 專(zhuān)業(yè)：人力資源管理 報(bào)名集體 ： 17