【正文】 ,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家,或者是銷售骨干等。有效激勵,即結(jié)合員工的需求設(shè)計科學(xué)的激勵方案,堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊(duì)激勵相結(jié)合的原則。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況,通過正式的及非正式的交流,引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(Michael?Zwell, 2000),因而,并購后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整,只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競爭力。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識別雙方文化差異。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性程度等綜合因素,確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式?！　〉谌A段是指兩種文化逐步走向融合的階段。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方式,盡快促進(jìn)雙方員工的交融,從而加強(qiáng)每個員工對新文化環(huán)境的適用性,增強(qiáng)合作意識。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。其次,在整合過程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性,通過各種方式引導(dǎo)和教育員工,讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對并購的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長動機(jī)。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。 　　二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計 　　激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：　　建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；　　激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；　　不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；　　激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。 　　（二）激勵階梯高段階的設(shè)計 　　激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。 　　對經(jīng)營者進(jìn)行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需　　企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。 　　加強(qiáng)對經(jīng)營者的監(jiān)督 　　第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。 　?。ㄈ┘铍A梯中段階的設(shè)計 　　激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。 　　針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 致謝：本人在各位老師的精心教導(dǎo)下，刻苦研習(xí)人力資源管理專業(yè)各科知識，參閱了大量參考文獻(xiàn)，并結(jié)合本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對人力資源管理的有效激勵形成了粗略的見解。 ［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005620（6）?！　「兄x各位老師的幫助和支持！ 參考文獻(xiàn)：［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。 　　第三，堅持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度。 　　建立競爭機(jī)制，能者上，弱者下。 　　企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。 　　第三，知識更新需要。 　　第二，工作的挑戰(zhàn)性。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購方對被收購公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織,及時公布新公司的整合計劃,讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時,這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。并購方通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感,從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。在這個階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論,這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時,這就是最好的合并。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識,開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進(jìn)行。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá),直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。專人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化,并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃,將員工個人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內(nèi)部的磨擦,提高組織績效,更好地實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。 　　(2)制定人力資源管理新政策。 　　(1)開展徹底的人力資源盡職調(diào)查。由于并購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。在整個整合過程中,被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展,想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,但仍常常被忽略。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競爭對手的實(shí)力。目前