【導(dǎo)讀】外部環(huán)境勢(shì)必給企業(yè)帶來猛烈的沖擊，把企業(yè)推向危機(jī)的邊緣。逐漸成為企業(yè)管理者及企業(yè)管理研究者關(guān)注的重點(diǎn)。危機(jī)卻沒有給予足夠的重視。其實(shí)，人力資源是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的決定性。素引起的，因此人力資源危機(jī)的管理應(yīng)給與足夠的重視。機(jī)預(yù)防進(jìn)行探究，并就可能出現(xiàn)的問題提出對(duì)策。

　　

【正文】 感，因此，民營(yíng)企業(yè)對(duì)許多優(yōu)秀人才缺乏足夠的吸引力。 近年來，隨著人們觀 念的逐步改變和就業(yè)形勢(shì)的持續(xù)惡化，以及民營(yíng)企業(yè)可以提供的待遇和報(bào)酬的不斷提高，愿意到民營(yíng)企業(yè)中工作和為之效力的各類人才也越來越多，但遺憾的是，這些人才通常在一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都不會(huì)工作太長(zhǎng)時(shí)間。究其原因，除了部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)胸襟氣度有限，不愿意輕易授權(quán)，以防大權(quán)旁落而迫使人才離開外，更重要的原因還是民營(yíng)企業(yè)缺少留住人才的企業(yè)環(huán)境。 企業(yè)的人力資源建設(shè)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度 許多民營(yíng)企業(yè)在完成了原始積累后，企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生了大規(guī)模擴(kuò)張，但遺憾的是人力資源建設(shè)速度并沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)缺少各種各樣 的人才，尤其是高級(jí)管理人才。在沒有科學(xué)合理地提升自身規(guī)模和人才評(píng)價(jià)機(jī)制下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就把身邊最值得信任的人推上“歷史舞臺(tái)”。而這些迅速提升上來的干部，在原有管理崗位上還沒有得到應(yīng)有的培養(yǎng)時(shí)，又被迅速提升到更高一級(jí)，這在當(dāng)時(shí)看似成功的個(gè)人發(fā)展實(shí)際上已經(jīng)為許多民營(yíng)企業(yè)以后的坍塌埋下了伏筆?！?18】 第三章 企業(yè)人力資源危機(jī)管理的現(xiàn)狀及分析 24 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 25 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 一般企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 1．建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 組織學(xué)習(xí)被視為組織不斷提高并保持 系統(tǒng)適應(yīng)能力的重要手段。而學(xué)習(xí)型組織則被看作是通過持續(xù)有效地組織學(xué)習(xí)獲得生存與發(fā)展機(jī)會(huì)的組織形態(tài)。關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義并沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，本文比較認(rèn)同以下定義 ： 學(xué)習(xí)型組織 【 19】是指能夠敏銳地觀察到內(nèi)外部環(huán)境的各種變化，通過制度化的機(jī)制或有組織的形式捕獲信息、管理和使用知識(shí)，從而增強(qiáng)群體的能力，對(duì)各種變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使得群體作為一個(gè)整體系統(tǒng)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化而獲得生存和發(fā)展的一種新型組織形式。 理想的學(xué)習(xí)型組織具有以下五個(gè)特征 ： （ 1）精簡(jiǎn)：精簡(jiǎn)才會(huì)有高效率，才會(huì)出高效益。但這種精簡(jiǎn)，并不是簡(jiǎn)單的組織 機(jī)構(gòu)的合并，管理人員的減少，而是通過學(xué)習(xí)，不斷提高工作人員素質(zhì)，進(jìn)而達(dá)到減崗、減員的一種學(xué)習(xí)型的精簡(jiǎn)。（ 2）扁平化：學(xué)習(xí)型組織其結(jié)構(gòu)圖是扁平形的，最上面的決策層與最下面的操作層之間相隔層次少，最好能實(shí)現(xiàn)面對(duì)面對(duì)話，面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)。（ 3）共同的愿景：它來源于員工個(gè)人追求的目標(biāo)而又高于個(gè)人追求，共同愿景使具有個(gè)性差異的人凝結(jié)在一起，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。（ 4）自主管理：學(xué)習(xí)型組織理論以一種人本的思想，強(qiáng)調(diào)為員工創(chuàng)造一個(gè)具有新的價(jià)值觀和新的文化氛圍。（ 5）善于學(xué)習(xí)：一是全員學(xué)習(xí)，也就是決策層、管理層、操作層，都要全身心 投入學(xué)習(xí)，尤其是決策層，更應(yīng)積極學(xué)習(xí)，以便掌握新知識(shí)、新理論、新方法；二是全程學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，辦任何事情都要經(jīng)過三個(gè)階段：準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行。 隨著時(shí)代的變化，文化的內(nèi)涵可能有所變化，因此，要求我們具有自我否定的勇氣、辨別是非的能力以及承受挫折和失敗的心理準(zhǔn)備。在原有的文化基礎(chǔ)上，需要推陳出新，創(chuàng)立新的企業(yè)文化。只有這樣才能適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 2．推進(jìn) 制度變革 針對(duì)制度存在的問題， 修正或重新編訂制度。例如 ，針對(duì)人力資源管理中選 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 26 人和用人環(huán)節(jié)的失誤， 在組織成立之初和發(fā)展過程中， 建立并完善科學(xué)的招聘篩選制度 ，建立組織內(nèi)部的選拔標(biāo)準(zhǔn)，慎選員工。 為了吸引、留住、激勵(lì)員工，變革薪酬制度、升遷制度、福利制度、休假制度等。除此之外，制度的變革必須建立在良好的管理制度上，防止管理的隨意性，使得員工知道何謂可為之事，何謂禁為之事，懲罰有據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)有方。 3． 推行績(jī)效管理 ，創(chuàng)造性 使用激勵(lì)手段 傳統(tǒng)的績(jī)效管理，僅僅關(guān)注員工工作的結(jié)果，而忽視與員工的溝通和對(duì)員工工作過程的跟進(jìn)和指導(dǎo)。新型的績(jī)效管理是指依據(jù)員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的溝通過程，是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程。它包括績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效溝通、績(jī)效反 饋、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)。在做完以上環(huán)節(jié)后，又要開始重新計(jì)劃，因此可以認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的、持續(xù)的管理過程。 激勵(lì)就是通過物質(zhì)或者精神的某些刺激。促使員工產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)．從而朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。在管理實(shí)踐中，激勵(lì)是管理者需要掌握的最具挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于復(fù)雜的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。目前 ，中國(guó)的有些企業(yè)盲目的套用激勵(lì)理論，不僅沒有起到激勵(lì)員工的作用， 反而造成了惡性循環(huán)。對(duì)企業(yè)造成了不利的影響。例如夸大物質(zhì)激勵(lì)的作用 就會(huì)出現(xiàn)這樣的問題 。因此 ，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性地使用激勵(lì)手段。例如 ， 根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃，遵守對(duì) 員工激勵(lì)的原則：針對(duì)特殊對(duì)象激勵(lì)，不同的人才采用不同的激勵(lì)方法， 重視工作激勵(lì)法等。 4． 設(shè)計(jì)人力資 源危機(jī)預(yù)警指標(biāo)， 建立人力資源預(yù)警系統(tǒng) 通過分析危機(jī)發(fā)生的原因，我們發(fā)現(xiàn)通常危機(jī)的出現(xiàn)都有征兆。因此可以通過相關(guān)管理指標(biāo)來尋找人力資源管理危機(jī)的產(chǎn)生征兆。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況和人力資源管理理論設(shè)計(jì)自己的預(yù)警指標(biāo)。例如人均勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)、人均成本指標(biāo)、人員流失率、出勤率、員工滿意度、工作效率等。通過對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)性思考，找出管理的盲點(diǎn)來加以克服；如果能夠在萌芽狀態(tài)下及 時(shí)處理，將會(huì)使得危害降低到可控范圍內(nèi)，使得損失盡可能減少。 人力資源預(yù)警系統(tǒng)是企業(yè)預(yù)警管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)之一。根據(jù)企業(yè)預(yù)警管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，可 以建立企業(yè)人力資源管理預(yù)警系統(tǒng)的模型。 企業(yè)人力資源預(yù)警系統(tǒng)的管理對(duì)象，主要是企業(yè)人力資源波動(dòng)和失誤。企業(yè)人力資源波動(dòng)和失誤， 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策 略 27 具體表現(xiàn)為企業(yè)人力資源組織、開發(fā)和管理中的多種問題，而其發(fā)展趨勢(shì)包括 良性和劣性兩類。它們交互發(fā)生。企業(yè)人力資源預(yù)警系統(tǒng)中的預(yù)警功能是 對(duì)企業(yè)人力資源的不 良趨勢(shì)進(jìn)行監(jiān)測(cè)與識(shí)別，再加以診斷，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)控，以免其步入 人力資源危機(jī)狀態(tài)。對(duì)企業(yè)人力資源 管理的預(yù)警預(yù)控會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：正確有效的管理過程使企業(yè)人力資源劣性波動(dòng)轉(zhuǎn)變 為良性波動(dòng)，而錯(cuò)誤失敗的管理過程使人力資源劣性波動(dòng)加劇，使其步入 危機(jī)狀態(tài)。但預(yù)警系統(tǒng)可以對(duì)人力資源管理采取“危機(jī)管理”方式，預(yù)警與預(yù)控活動(dòng)的成功結(jié)果是企業(yè)人力資源功能恢復(fù)正常。呈現(xiàn)良性趨勢(shì)運(yùn)動(dòng)，組織進(jìn)入經(jīng)營(yíng)順境而失敗的后果是企業(yè)組織全線崩潰，進(jìn)入整體的癱瘓狀態(tài)。企業(yè)人力資源預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)就是要有效地促進(jìn)前者而防范后者。 5．實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理， 主動(dòng)防范人力資源危機(jī) 戰(zhàn)略性人力資源管理，即為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為；它強(qiáng)調(diào)人力資源計(jì)劃與組織戰(zhàn)略的結(jié)合。如果企業(yè)未能從戰(zhàn)略的高度建立科學(xué)的人員考核機(jī)制、激勵(lì)體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。人力資源危機(jī)的出現(xiàn)是遲早的事。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)。例如巨人、愛多、亞細(xì)亞等，其人力資源危機(jī)的爆發(fā) (如人才的大量流失、員工關(guān)系、客戶關(guān)系的緊張 )，都是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略管理失誤．導(dǎo)致企業(yè)整體利潤(rùn)的喪失、企業(yè)負(fù)債不足以承擔(dān)各項(xiàng)政策的開支，導(dǎo)致人力資源整體戰(zhàn)略的失敗，綜合性危機(jī)爆發(fā)。 戰(zhàn)略性人力資源管理還應(yīng)該包括提高對(duì)人力資源的重視程度。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的核 心就是人，沒有人就沒有管理，這是人力資源管理的根本目的。如果因?yàn)槠渌蛟斐伤^危機(jī)。例如缺少資金等，這些情況可以通過努力創(chuàng)造而獲得。但如果沒有人才，危機(jī)可能就無法消除了。因此，應(yīng)當(dāng)把重視人才提高到戰(zhàn)略的層面上。 6． 道德約束和法律支持 流 失后的 高層管理者 可能對(duì)原來企業(yè)老板“反戈一擊”，甚至給原來企業(yè)帶來巨大的傷害， 在中國(guó)企業(yè)界已比比皆是。那么如何約束這些高層管理者的道德呢 ?我們可以借鑒國(guó)外企業(yè)界的做法： 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 28 (1)簽訂競(jìng)業(yè)禁止 ① 合同 員工在進(jìn)入企業(yè)時(shí)，就簽訂競(jìng)業(yè)禁止合同，用來約定員工離職若干年后不得到其他經(jīng)營(yíng) 類似業(yè)務(wù)的公司服務(wù)。基于契約的自由原則。只要雙方當(dāng)事人同意簽署后，就有限制離職員工的法律效力。這主要針對(duì)掌握公司商業(yè)機(jī)密以及專利的員工。 (2)組建行業(yè)協(xié)會(huì) 通過制定協(xié)會(huì)制度來制約職業(yè)經(jīng)理人。一旦職業(yè)經(jīng)理人道德出現(xiàn)問題．可能其就上了整個(gè)行業(yè)的黑名單，他的職業(yè)生涯至此結(jié)束。 7．重視與員工溝通，減輕員工心理壓力 當(dāng)今社會(huì)生活節(jié)奏加速， 企業(yè)內(nèi)崗位競(jìng)爭(zhēng)日益激 烈。無論對(duì)新 員工還是資深員工可能都會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)務(wù)和生活的壓力出現(xiàn)心理障礙。為避免壓力情緒擴(kuò)散，造成組織效率的降低，企業(yè)要重視與員工的溝通，加強(qiáng)壓力緩解和情緒管 理。員工壓力主要分為 ： 經(jīng)濟(jì)壓力 (收入和開支 的不平衡等 )；工作壓力 (重要任務(wù)，新技術(shù)、人際關(guān)系等 )、社會(huì)壓力 (交通、社會(huì)風(fēng)俗等 )和家庭壓力 (配偶問題、子女問題等 )。 從辯證法的角度看， 壓力本身具有正負(fù)兩方面的 影響。作為管理者應(yīng)當(dāng)善用壓力的正面影響， 例如適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫梢源碳ふ麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率：對(duì)于壓力 的負(fù)面影響， 管理者應(yīng)該想辦法控制或者抑止。面對(duì)壓力，首先要和員工進(jìn)行溝通。找出壓力問題所在，從而對(duì)癥下藥。例如可以采用宣泄，刻意培養(yǎng)抗 壓能力，心理 咨詢等管理方法。 【 11】 國(guó)有企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 1． 轉(zhuǎn)變觀念 , 充分認(rèn)識(shí)人力資源的戰(zhàn)略性作用 隨著我國(guó)加入 WTO， 我國(guó)國(guó)企要融入到世界競(jìng)爭(zhēng)的行列中去 。 競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng) ， 誰取得有效的人力資源誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地 。 國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者首先要徹底轉(zhuǎn)變觀念 , 提高對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí) ， 真正樹立起人才資源是企業(yè)第一資源的新理念 ， 改變傳統(tǒng)的人事觀念 ， 正確認(rèn)識(shí)勞動(dòng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別 ， 使企業(yè)人力資源管理職能從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來 ， 變企業(yè)的行 ① 競(jìng)業(yè)禁止是指為避免用人單位的商業(yè)秘密被侵犯，員工依法定或約定，在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間或勞動(dòng)關(guān)系結(jié)束后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)且具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他用人單位兼職或任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)。 第四章 企業(yè)人力資源的危機(jī)管理策略 29 政職能部門為企業(yè)的服務(wù)指導(dǎo)部門 ， 更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。另外要重視對(duì)人力資源的投資 ,提高人力資本整體存量 , 推動(dòng) 人力資源開發(fā)進(jìn)程 。 2． 構(gòu)建能體現(xiàn)人才價(jià)值的動(dòng)態(tài)薪酬制度 薪酬激勵(lì)是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國(guó)企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度 ， 使企業(yè)的薪酬水平既具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力又具有動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用。首先 , 報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開差距 ，克服平均主義。 施行不同職位不同定價(jià) ， 以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 ， 業(yè)績(jī)薪酬與技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略 , 充分體現(xiàn)人才價(jià)值 ， 在公平的基礎(chǔ)上 ， 向核心員工傾斜 。 對(duì)內(nèi) ， 使員工感到公平 ， 發(fā)揮出薪酬分配系統(tǒng)的激勵(lì)功能 ； 對(duì)外 ， 具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 達(dá)到吸引留住人才的目的。其次 ， 企業(yè)的薪酬制度還要具有人力資 本參與價(jià)值分配的功能 ， 通過員工持股計(jì)劃 ， 期權(quán)等不同形式達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)人才的目的 。 3． 建立公開、公正、知人善任的用人環(huán)境 人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰， 在對(duì)待用人問題上 , 國(guó)企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩 , 要重視人才 , 樹立大人才觀。另外 , 要建立以“公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”為原則 , 制度規(guī)范 , 透明公正 , 運(yùn)行有序 , 擴(kuò)大識(shí)人視野 , 廣開進(jìn)賢渠道 , 造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時(shí) , 引入競(jìng)爭(zhēng)制度、監(jiān)督體制 , 使人才能上能下 , 盡量做到人盡其才。 4． 建立嚴(yán)格科學(xué)的考評(píng)體系 績(jī)效評(píng)估是個(gè)系統(tǒng)工程 ， 是企業(yè)正 確評(píng)價(jià)員工、制訂薪酬計(jì)劃和決定員工職位升遷的重要依據(jù) 。 國(guó)有企業(yè)要用好人才、留住人才 ， 就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)體系。第一 ， 在評(píng)估中要降低人為因素 ， 強(qiáng)調(diào)參與 ， 進(jìn)行互動(dòng)式考評(píng) 。第二 ， 考核指標(biāo)盡可能做到量化 ， 具有可操作性 ， 增加評(píng)估的透明度 。 并且指標(biāo)上要突出各個(gè)層面不同的關(guān)注內(nèi)容 ： 上級(jí)對(duì)于中層的評(píng)價(jià) ， 重在評(píng)價(jià)其管理能力、最終的業(yè)績(jī) ； 下級(jí)對(duì)于中層的評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的指標(biāo)重在培訓(xùn)、授權(quán)、溝通。中層互評(píng)設(shè)計(jì)的指標(biāo)重在協(xié)作 , 通過突出不同側(cè)面的關(guān)注重點(diǎn) , 更有效地對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。第三 , 要有側(cè)重 , 不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容。績(jī)效考 評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng) ， 對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng) 。 考評(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容 ， 為了提高考評(píng)的效率 ， 降低考核成本 ， 并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn) ， 考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容 ， 不要面面俱到 。