【文章內(nèi)容簡介】 法 本科及本科以上 本科以下 認為薪酬結(jié)構(gòu)合理 認為薪酬結(jié)構(gòu)不合理 23% 81% 77% 19% 工齡 對薪酬結(jié)構(gòu)的看法 10～ 15 年 5～ 10 年 1～ 4 年 認為薪酬結(jié)構(gòu)合理 認為薪酬結(jié)構(gòu)不合理 11% 41% 84% 89% 59% 16% 9 而學歷不高和工齡較短的員工則認為該公司屬于國有企業(yè)，其給予他們的工資和福利比其他公司相同職位的優(yōu)越，比較滿意公司的薪酬現(xiàn)狀，所以他們也沒有多加考慮 薪酬結(jié)構(gòu)的問題，更多的是認為薪酬結(jié)構(gòu)合理。 另外，公司的績效獎金的計算方法是：績效獎金 =基準獎金考核系數(shù)，而基準獎金=基薪基準獎金與基薪的比例，其中基準獎金與基薪的比例如下表： 表 3 基準獎金與基薪比例表 從這個公式和表格 可以看出，公司的績效獎金的區(qū)別不僅取決于員工的基薪水平，而且還取決于崗 位序列和崗級的不同。這樣的做法會使員工感覺層級界限過于明顯，自己無論干得多么好，獎金還是會與其他人相差很多，這對員工的積極性會有一定的負面影響。 培訓機制不健全 ， 投入和重視程度不足 一個健全的培訓機制是企業(yè)取得良好培訓效果的前提條件，也是提升員工素質(zhì)，提高員工積極性的重要因素。目前，很多公司沒有建立完善的培訓機制，或者是有些公司對培訓這一模塊不夠重視，投入和開發(fā)以及研究嚴重不足。而有些企業(yè)雖然建立了培訓體系，但是問題嚴重突出。就南航財務公司來說，該公司雖有培訓活動，但卻只是一個“形象工程”、它的存 在也只是“形式主義”。公司對培訓往往都是敷衍了事，在以下方 序列 崗級 管理序列 專業(yè)序列 操作序列 （系數(shù)） （系數(shù)） （系數(shù)） 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 面體現(xiàn)出來：（ 1）培訓主題的確定事先沒有經(jīng)過深入思考或進行需求性調(diào)查， 缺乏針對性的專業(yè)技術(shù)類型的培訓 ，過分注重精神層面而忽視了現(xiàn)實層面的內(nèi)容，主題和內(nèi)容欠缺實際意義、現(xiàn)實性和實用性，理論無法與實踐相結(jié)合，公司很多員工都對其缺乏興趣；（ 2）培訓模式只是采取單一的授課方式，缺乏創(chuàng)意，枯燥乏味，沒有氛圍，員工也沒有互動的激情；（ 3）培訓活動不僅不重質(zhì)量，而且也不重數(shù)量，整一年的培訓只有少少的幾次，對一個國有企業(yè)大公司來說確實說不過去；（ 4）培訓在事后缺乏反 饋機制，無法了解到員工對培訓師的表現(xiàn)、培訓的效果、自身的收獲等方面的評價和看法，也無法收集到員工希望如何改進的意見和建議，公司無法清楚地知道員工想要的是什么內(nèi)容和形式的培訓活動，導致培訓效果停滯不前；（ 5）培訓缺乏強制性，公司員工都認為培訓沒有意義，所以都是以工作忙為借口不去參加培訓。整個公司有六十個人，而每次參加培訓的卻只有不到十五個人。不但是對培訓活動意義和公司決策的藐視，更是會造成培訓 師缺乏信心和熱情。 5 構(gòu)建南航財務公司人力資源管理的激勵機制 明確獎懲管理制度 企業(yè)在采取激勵措施時， 要堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的原則。 激勵方式除了正激勵來支持或強化某種行為之外，還有當一個人的行為損害企業(yè)利益或者與企業(yè)期望的不一致時，企業(yè)就要通過負激勵來約束和制止這種行為。 正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 正面激勵 當員工的績效水平取得優(yōu)秀或是有所進步， 為公司贏得榮譽且受到上級單位表揚，對公司業(yè)務或管理制度提出 有效建議 ,促進公司效益增長等 優(yōu)秀表現(xiàn)時，公司都應該采取正面激勵措施，諸如實物獎勵、經(jīng)濟獎勵、崗位晉升獎勵、授予榮譽稱號、給予更多職位權(quán)限、獎勵度 假、提供到國內(nèi)其他地區(qū)培訓和學習的機會等。經(jīng)過調(diào)查，南航財務公司 大部分 員工覺得 非常有效的獎勵措施是經(jīng)濟獎勵和崗位晉升獎勵，覺得無效的獎勵措施 大多數(shù)認為 是 授予榮譽稱號，所以公司在對員工進行激勵時 要以獎勵個別化來適應不同員工的需求， 要多考慮實質(zhì)性和員工迫切需要的東西，比如經(jīng)濟獎勵和崗位晉升獎勵 。 負面激勵 當員工出現(xiàn)業(yè)務出錯，工作態(tài)度懶散， 績效考核不合格或不符合公司規(guī)定的標準，違反公司規(guī)章制度、管理辦法、操作規(guī)程和勞動紀律 等行為時，應該 對其有 所 處罰，而且應該有一定的明文規(guī)定明確何種錯誤對應何種懲罰 ，這樣才能 使管理有序進行而不至 11 于亂套。對于 處罰的方式可以視情節(jié)的輕重來定，包括 扣減工資 、降低基薪崗級 或檔級 、降低崗位檔級或崗級 、 警告、公開批評、記過、縮小職位權(quán)限、 撤職、 辭退 等懲罰。 南航財務公司員工認為，除了辭退之外，最有效的方法是 降低基薪崗級 或檔級 、 降低崗位檔級或崗級 ，而無效的則有部分人認為是警告和公開批評。 完善崗位輪換制度 一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各部門、各作用工序之間一定要協(xié)作配合。崗位輪換可以使員工親身體驗一下其他部門和作業(yè)工序的工作，從而在熟悉公司其他部門業(yè)務的同時，站在更高、更廣闊的角 度上思考問題，形成換位思考，這樣有利于培養(yǎng)多面型、適應性強的復合型人才，也有利于形成各部門、各作業(yè)工序之間的協(xié)作意識。 經(jīng)過調(diào)查，在南航財務公司有 60%的員工比較少與同事交流，其中有 42%的人認為特別是在不同部門之間會比較少。而 40%的員工經(jīng)常與同事交流，其中 20%的人多是閑時聊天， 15%的人交流是為了工作上的討論，而僅有 5%經(jīng)常會與同事進行工作和生活上的交流?？傮w看來，該公司員工的內(nèi)部交流不足，有必要完善崗位輪換制度。讓員工在已熟悉本職位工作的基礎上，轉(zhuǎn)換一下工作環(huán)境，體驗一下其他崗位和職位的工作，體會一 下新鮮感而不至于一直從事一成不變的工作，也可以加深不同部門員工之間的交流，使員工相處地更融洽更團結(jié)，從而提高員工的工作積極性。 在同屬于一個公司的情況下，員工確實有必要對除了自己以外的其他崗位有所認識，至少業(yè)務相近的崗位有所了解，做到員工互相熟悉其他部門的業(yè)務，從而形成一個向心力，員工可以每一個業(yè)務都一個口徑地對外說話，也是提高公司整體形象的途徑之一。 在南航財務公司， 因為領導是由集團總公司任命的，所以公司領導層方面可以不實行崗位輪換。而部門經(jīng)理有必要和有義務作為表率知道和了解其他部門的業(yè)務，所以部門經(jīng)理要進 行橫向的崗位輪換，即不同部門的部門經(jīng)理之間進行崗位輪換，崗級和檔級以及基薪都保持不變。輪換的周期是每三年一次，所有在三年內(nèi)沒有發(fā)生崗位輪換的部門經(jīng)理都要采取主動式競聘和末位競聘來進行崗位競聘。對于公司各崗級的普通員工來說，也是采取每三年一次的崗位輪換。各部門首先要對各崗位設置具體的崗位任職資格要求，公司要鼓勵員工實行志愿填報，遵循統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。而對于某一些員工，公司可以根據(jù)適合度原則強制性地對其安排崗位輪換。所有普通員工的輪換崗位要盡量實現(xiàn)同等崗級上的互換，以免產(chǎn)生混亂，而檔級在互換后保持不變。 采取 內(nèi)外部招聘相結(jié)合 的措施 企業(yè)在進行招聘時，最有效的方式就是通過將內(nèi)部招聘和外部招聘兩者相結(jié)合，來 12 進行擇優(yōu)聘用。沒有哪一個職位一定對應哪一種招聘方式，只有本著公平、公正、公開的原則，并兼顧能力意愿和崗位相匹配的原則，確保把合適的人員安排到合適的崗位上才是檢驗招聘結(jié)果是否最優(yōu)的標準。 在南航財務公司，根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，需要增員的部門應該由部門經(jīng)理統(tǒng)一進行一系列調(diào)查。部門經(jīng)理讓每一位在職的員工撰寫一份崗位職責說明，包括平時工作的主要內(nèi)容和范圍、工作量以及完成情況，然后再與他們進行一對一的面談，進一步了解每一個崗位的人員需求情況，以確保將合適的人員安排到合適的崗位上。畢竟公司的崗位眾多，分工細化，所以能力意愿和崗位需求相匹配的原則一定要體現(xiàn)到。 部門經(jīng)理在情況調(diào)查清楚之后 應向公司 提出書面增員申請，即填寫《用人部門增員申請表》。用人部門增員計劃一經(jīng)通過，就由行政人事部公開發(fā)布招聘信息，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)、所有南航員工的郵箱和對外官方網(wǎng)站以及各大招聘網(wǎng)站上公布招聘信息。公司采用內(nèi)部招聘與外部招聘同時進行的方式，在報名結(jié)束后通過對簡歷的篩選，再組織通過簡歷篩選的應聘者進行面試和筆試。 面試和筆試的分值比例各占 50%， 面試提綱 應 由行政人事部來確定，主要包括溝通能力、工作能力和創(chuàng)新能力，再根據(jù)不同崗位的要求來確定這三個方面的權(quán)重。面試官由行政人事部員工、用人部門的經(jīng)理組成，并由稽核部的一位員工進行現(xiàn)場監(jiān)督。筆試題目中專業(yè)的部分由用人部門根據(jù)崗位要求來確定，其他部分由行政人事部來確定。面試和筆試后把分數(shù)加起來，按分數(shù)排名，取分數(shù)最高的前兩名進入到一個月的組織考察階段，在考核階段之前兩位應聘者必須到區(qū)以上醫(yī)院進行體檢，體檢不合格者就直接被淘汰。組織考察內(nèi)容包括對工作的熟悉程度、工作能力、工作態(tài)度、與員工的關(guān)系狀況等等。由所在部 門的經(jīng)理來跟進整個月的考察情況，考核結(jié)束后部門經(jīng)理通過總體考核情況來決定最終誰去誰留，最后上報公司領導審批后確定具體人選。 通過內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式，所招員工不論是內(nèi)部員工還是外部應聘者，都是通過最公平、最公開、最有效的方式獲取的，具有更高的公平度和可信度。經(jīng)得起在職員工們的監(jiān)督和推敲，沒有暗箱操作，也沒有過度人為，而是大勢所趨，因此更能令其信服，使其在一定程度上認可公司的作為從而提高了積極性。 縮短績效考核時間 ，改為月度績效考核 采用