【文章內(nèi)容簡介】 激勵機制的研究有助 于現(xiàn)代企業(yè)進行有效管理。激勵研究的核心是行為規(guī)范和分配制度。依據(jù)組織行為學的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質(zhì)等個性特質(zhì)與組織目標聯(lián)系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯(lián)系起來，體現(xiàn)個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領導和控制等各項企業(yè)管理職能之中，激勵是企業(yè)人力資源的最終目的。 激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用和意義激 勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)但可以行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵在企業(yè)人力資源管理中具有如下作用：激勵有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來激勵的功能應以個人利益和需要的滿足為前提，誘導職工把個人目標統(tǒng)一于組織的整體目標，激發(fā)和推動員工為完成工作任務作出貢獻，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現(xiàn)。 激勵有助于員工充分發(fā)揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效 =F(能力 *激勵 )。美國哈佛大學的詹姆士教授在 一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發(fā)揮 20%30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發(fā)揮出 80%90%。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作績效。 激勵有助于增強企業(yè)的凝聚力企業(yè)是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進員工對企業(yè)文化的認同感，而健康向上的企業(yè)文化能增強組織的凝聚力和向心力。此時，企業(yè)的存 亡、發(fā)展與員工個人的事業(yè)、前途有機結合，形成奮發(fā)圖強的合力，大大增強了企業(yè)的凝聚力。激勵機制的研究有助于企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度把激勵機制應用于企業(yè)管理，研究企業(yè)激勵機制原理應用、組織構建，效果回饋有利于企業(yè)的健康、和諧和可持續(xù)發(fā)展，形成多元的管理機制，有利于企業(yè)人員的素質(zhì)培養(yǎng)和提升，同時有效提高企業(yè)的管理效率和生產(chǎn)經(jīng)營效率，有助于最大值地調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)、工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力。激勵機制的研究對建立健全和管理現(xiàn)代企業(yè)制度具有重要意義。 4 激 勵機制可行性研究 2 激勵機制可行性研究 建立和完善企業(yè)激勵機制的對策建 議人的需求不斷變化 ,要切實了解人的需求從心理學講，人的行為表現(xiàn)和需求的內(nèi)外誘導關系是按照“需求 —— 動機 —— 激勵 —— 行為”這一周而復始的過程進行的。人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業(yè)管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵不但要適應人性，而且還要著眼于完善人性，創(chuàng)造并發(fā)展人的需求。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要結合企業(yè)的特點和需求，設置激勵的目標。根據(jù)員工的個體差異和需求，選擇合適的激勵方法，把企業(yè)目標和個人目標相結合，使企 業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。 技術可行性 物質(zhì)激勵要和精神激勵并用 物質(zhì)激勵是最基本的激勵措施，物質(zhì)影響甚至決定著員工的生活質(zhì)量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現(xiàn)。因此，員工很關注自己的工資、獎金和津貼多少，合適的數(shù)量能達到激勵的作用。在物質(zhì)需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發(fā)展，即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。在人力資源管理實踐中，管理者必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來，才能更好地調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。 正激與負激相結合 美國心理學家斯金納的強化理論，把強化 (即激勵 )劃分為正強化和負強化。正激 (正強化 )就是對員工的符合企業(yè)目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現(xiàn)；負激 (負強化 )就是對員工的違背企業(yè)目標非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。 經(jīng)濟可行性 績效考核和薪酬掛鉤的原則企業(yè)員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現(xiàn)出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發(fā)員工努力工作改進工作企業(yè)的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位 職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核?？己硕ㄎ灰獪蚀_、績效指標要科學、考核周期要合理。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業(yè)績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。薪酬設計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統(tǒng)。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。股權激勵是當前興起的一種現(xiàn)代激勵手段。常用的股激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應用與研究 5 權激勵方法有兩種：一是股票期權激勵；二是期股激勵。股權激勵有較強的激勵作用，資料表明， 美國 500 強企業(yè)當中，有 90%以上都采用了股權激勵，生產(chǎn)率明顯提高，利潤也增加一半以上。 操作可行性 創(chuàng)設“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工的歸屬感企業(yè)文化，即企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)多年培育和追求的理想目標，是企業(yè)和員工行為規(guī)范的標準和指南。企業(yè)文化的塑造是個長期的過程，也是企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程。雖然它是無形的，但具有整合、導向、發(fā)展和持續(xù)等功能。企業(yè)應該建立“以人為本”的企業(yè)價值觀，把尊重人、理解人、關心人、實現(xiàn)人的價值作為企業(yè)文化建設的理念和前提。先進的企業(yè)文化能激發(fā)、調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng) 造性，為企業(yè)長遠發(fā)展提供持久動力。 目標設置理論認為目標本身具有激勵作用，目標把人的需求轉化為動機，使人的行為朝著既定的目標而努力。人們有了目標，經(jīng)常調(diào)整和修正自己的行為，從而有利于個人和組織目標的實現(xiàn)。目標管理體系具有鮮明的科學性、系統(tǒng)性和完整性。目標管理體系把員工的個人目標和組織目標以及短期目標和長遠目標結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發(fā)展方向，達到激勵效果，所以，目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)職工的積極性，是一種全方位的管理。 在管理激勵中，激勵目標的設定和激勵措施的應用應注意：目標的設置要與被激 勵者的能力相適應，讓他經(jīng)過努力是可以達到的；要考慮組織目標和被激勵者的需要，被激勵者對自己看重的目標會努力奮斗；激勵目標和措施要因人而異。 因此，要經(jīng)常注意員工需求和能力的變化；目標實現(xiàn)后要予以一定的強化，如應有的獎勵等，讓其對出自上級的目標保持較高的效價。 在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從物質(zhì)資源的競爭轉向人力資源的競爭，人力資源的管理既是一門科學又是一門藝術，人力資源管理的核心在于激勵，因此，企業(yè)一定要重視激勵的作用以及克服當前激勵機制的不足。企業(yè)要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的 特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 6 激勵機制內(nèi)容性研究 3 激勵機制 內(nèi)容 性研究 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容： (1) 誘導因素集合 誘導因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計 各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。 (2) 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。勒波夫（ ）博士在《怎樣激勵員工》一 書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的 10 種行為方式： 1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。 2）獎勵冒險，而不是躲避風險。 3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。 4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。 5）獎勵出色的工作而不是忙忙 碌碌的行為。 6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。 7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。 8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。 9）獎勵忠誠，反對背叛。 10）獎勵合 作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。 (3) 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（ M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應用與研究 7 非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非 常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 (4) 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 (5) 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰 和教育。組織同化（ Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上 是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài) 。 8 激勵機制作用需求分析 4 激勵機制作用需求分析 激勵的概念和過程 激勵的概念和過程 激勵對于組織經(jīng)營至關重要。員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論 一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念 。 需要和動機的概念 需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水，空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿足需要時才會緩解或解除。 動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。動機有三個要素：決定人 行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 動機又分為內(nèi)在動機和外在動機。內(nèi)在動機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。外在動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結果，而非行為本身。 員工的內(nèi)在動機和外在動機影響員工在工作中的偏好。具有內(nèi)在動機的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰(zhàn)性的工作，并為此付出自己不懈的努力。出于外在動機的員工更 看重工作的結果，豐富的報酬，顯赫的地位會使其高興。 激勵及激勵機制的過程 激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡 單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致