【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 戰(zhàn)略聯(lián)盟以鼓勵(lì)社會(huì)變革的機(jī)遇。 和保護(hù)國(guó)際聯(lián)們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的一點(diǎn)就是合作發(fā)展 （咖 啡及農(nóng)業(yè)權(quán)益條例）。這個(gè)條例的主要目標(biāo)是加強(qiáng)咖啡種植戶的生活質(zhì)量，以及確保長(zhǎng)期的高品質(zhì)咖啡供應(yīng)。該項(xiàng)計(jì)劃由三大要素支配。其一，是從那些擁有穩(wěn)定資源但并未成為合作伙伴的咖啡種植戶的手中發(fā)展可持續(xù)的高品質(zhì)咖啡豆供應(yīng)；其二，是維護(hù)自然分割的牧場(chǎng)。最后就是確保農(nóng)戶家庭是否健康，安全及需要資助與否。（ Reavis, 2021） 星巴克和種植戶之間的互惠互利原則幫助抵制了低品質(zhì)咖啡的供應(yīng)過剩，這些劣質(zhì)咖啡壓低了咖啡價(jià)格，也降低了農(nóng)戶提高產(chǎn)量的能力。 通過與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同促進(jìn) 協(xié)議中得益，星巴 克通過積極的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。當(dāng)從 20 世紀(jì)跨入 21 世紀(jì)時(shí)，顯示公司的社會(huì)責(zé)任對(duì)于企業(yè)來說已經(jīng)更為重要。這也迫使星巴克通過對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。最終，這讓星巴克在他們購(gòu)買咖啡豆的供應(yīng)鏈中更為透明。 8 增加透明度增強(qiáng)了星巴克了解供應(yīng)商需求，更好的預(yù)測(cè)未來供應(yīng)短缺的能力。 8 Helen Jung, “Lattes for All: Starbucks Plans Global Expansion,” The News Tribune, 2021 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 11 頁(yè) 共 28 頁(yè) 第三空間 最后一個(gè)，也是星巴克能夠招攬如此多的白領(lǐng)人群至關(guān)重要的一個(gè)賣點(diǎn)，就是他的“第三空間”創(chuàng)意。在今天這個(gè)相互連接的世界，發(fā)展社會(huì)意識(shí)是很重要的。星巴克深知確保供應(yīng)商的健康是公司擴(kuò)大公益事業(yè)這項(xiàng)重 要內(nèi)容的一部分。當(dāng)顧客路過時(shí)店面時(shí)，星巴克向公眾傳達(dá)的大部分內(nèi)容是一種社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)人們遠(yuǎn)離一天的工作，喝一杯來自蘇門答臘，肯尼亞或者是哥斯達(dá)黎加的咖啡時(shí)，星巴克試著給顧客提供一種“第三空間”的感覺。這個(gè)空間沒有城市中的噪音和敵對(duì)感。更重要的是，這里提供了一個(gè)體驗(yàn)休閑社交的互動(dòng)。 SWOT 分析 從專業(yè)的眼光看星巴克，我們需要討論公司是怎樣運(yùn)作并且是否會(huì)繼續(xù)運(yùn)作。為了能更好的判斷，我們需要從公司的內(nèi)部特征，周邊市場(chǎng)以及未來需求來作出分析。一種很好的分析攻擊就是 SWOT 分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以及威脅。 (1) 優(yōu)勢(shì) 至少在美國(guó)，大多數(shù)人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡聯(lián)系在一起。而且，人們把星巴克視作為最大最好的企業(yè)。這對(duì)于星巴克來說是相當(dāng)大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的競(jìng)爭(zhēng)者，并讓客戶認(rèn)為星巴克是一個(gè)擁有高端產(chǎn)品品質(zhì)以及豐富經(jīng)驗(yàn)的公司。 星巴克龐大的門店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)。這讓他能通過巨大的客戶數(shù)量來更快宣傳他的新產(chǎn)品，還能保證他在客戶中的知名度一次來打壓新競(jìng)爭(zhēng)者從而保住市場(chǎng)份額。另外，立足于現(xiàn)有的門店，比如 Barnes， Noble 和 新開的咖啡館，可以使星巴克在保住低成本的同時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場(chǎng)。 當(dāng)星巴克的業(yè)務(wù)在國(guó)際上還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí)，就好像麥當(dāng)勞，其在全球業(yè)務(wù)擁有著非常大的機(jī)遇。撇開不說顯而易見的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，國(guó)際化也能幫助阻止國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的上升，建立起足夠的資本跳出美國(guó)市場(chǎng)。星巴克在其經(jīng)營(yíng)事業(yè)的同時(shí)，在保護(hù)環(huán)境以及上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 12 頁(yè) 共 28 頁(yè) 社會(huì)道德領(lǐng)域也有著非常好的名聲。這也給了公司一個(gè)很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會(huì)矛盾時(shí)利好向其偏轉(zhuǎn)。無論在規(guī)模還是銷量，星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅，這使得他們能制 定市場(chǎng)價(jià)格，阻止其他公司的發(fā)展。 星巴克成功的大眾對(duì)咖啡產(chǎn)品的觀念從廉價(jià)消費(fèi)品改變?yōu)樯莩奁?，因?yàn)檫@樣使產(chǎn)品的價(jià)格提高與以前相比變得更為順理成章。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅的“第三空間”。這個(gè)目標(biāo)給予了星巴克一個(gè)更貼合自己產(chǎn)品的環(huán)境。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。 (2) 劣勢(shì) 當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)為星巴克咖啡已經(jīng)成為了一種奢侈品，無論定的是何種價(jià)格都要接受時(shí)，一種認(rèn)為星巴克產(chǎn)品費(fèi)用過高的呼聲正日漸激 烈。這些持反對(duì)意見的人在地域分布上也沒有任何共同點(diǎn)。比如，無論你在洛杉磯還是北京，星巴克的產(chǎn)品都是以相同的價(jià)格銷售。 基本上，星巴克的主要問題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。如果咖啡成為了一種時(shí)尚，考慮到其他的競(jìng)爭(zhēng)者，比如唐納茲，他們就必須向多樣化發(fā)展，或者跨出這個(gè)行業(yè)去投資其他產(chǎn)業(yè)。為了給全球客戶一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國(guó)際關(guān)系上缺乏一些小策略。在以色列，因?yàn)椴涣私猹q太人的習(xí)俗，星巴克度過了很艱難的一段時(shí)間。一般來說，星巴克非?？贪迩壹械闹贫ㄋ纳虡I(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來制定計(jì)劃。 此外，星巴克提供的是只有一種味道的咖啡，相反它的競(jìng)爭(zhēng)者比如 Peet’ s 還有 Coffee Bean amp。 Tea Leaf，他們供應(yīng)各式各樣不同種類的咖啡。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷售讓星巴克無法吸引更多的咖啡客來購(gòu)買他們的產(chǎn)品。 (3) 機(jī)遇 通過收購(gòu)公司，例如 Seattle’ s Best, XM Caf233。以及 Tazo Tea，星巴克可以在不同的市場(chǎng)群體中使用相對(duì)應(yīng)的品牌來開展自己的業(yè)務(wù)。比起開設(shè)分店，星巴克更傾向于利用上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 13 頁(yè) 共 28 頁(yè) 低成本來擴(kuò)大市場(chǎng)，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來賣給其 他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品 Frappuccinos 以及別的一些特色商品。 星巴克動(dòng)用了他們非常大的一部分資源來拓展他們的國(guó)際性業(yè)務(wù)。這無疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。星巴克巨大機(jī)遇的其中之一就是利用其龐大的資本繼續(xù)擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)，并能多元化的發(fā)展。、 (4) 威脅 近來，激烈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。一些公司開發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品。一些例如 Peet’ s 和 the Coffee Bean 的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。其他公司，比如 麥當(dāng)勞、唐納茲、漢堡王等等，已經(jīng)在一些地方有了自己的發(fā)展基礎(chǔ)，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。 另一個(gè)潛在威脅是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。如果這是真的，星巴克只能寄希望于多樣化他的產(chǎn)業(yè)，在咖啡市場(chǎng)的波動(dòng)中得到一絲的安全。由于咖啡業(yè)的特殊性，星巴克非常依賴于現(xiàn)有的一些供給因素，例如咖啡豆的價(jià)格，如果原料價(jià)格上漲，對(duì)星巴克來說是非常具有打擊性的。 9 9 Zack Higbee, Chen Yee Liaw, Calvin Ting, Kevin Tjho and Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business, 2021(8) 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 14 頁(yè) 共 28 頁(yè) 第四章 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷策略 星巴克在中國(guó)的現(xiàn)狀 隨著星巴克全球擴(kuò)張的進(jìn)程，中國(guó)目前已經(jīng)成為了星巴克最大的海外市 場(chǎng)國(guó)家，也是星巴克重要的潛在消費(fèi)市場(chǎng)。發(fā)展星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為了舒爾茨及星巴克重要的一步。 在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費(fèi)者們開著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個(gè)小時(shí)。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營(yíng)理念很有發(fā)展前景。10分析人士認(rèn)為，星巴克有許多地方是值得稱道的。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。目前星巴克在海外經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)。如今，星巴克在中國(guó)有 230多家連鎖店，據(jù)估計(jì)中國(guó)的潛在消費(fèi)者人群約有 ，這相當(dāng)于美國(guó)的人口 總數(shù)。因此未來星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模有可能接近其在美國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達(dá)到 1萬家。 據(jù)相關(guān)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間。11據(jù)專家預(yù)計(jì)，中國(guó)將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó)，到 2020 年中國(guó)人人均每天喝一杯咖啡的話，僅咖啡豆市場(chǎng)每年將達(dá)到 500 億美金，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場(chǎng)。 但是從另一個(gè)角度來看，星巴克在中國(guó)的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問題和麻煩。 首先，星巴克的分店數(shù)目在十年間由 1000個(gè)大幅擴(kuò)張至 13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。 12在中國(guó) ，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購(gòu)模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國(guó)內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。 中國(guó)正處在高速發(fā)展的過程中，在中國(guó)，一年后你再經(jīng)過一個(gè)場(chǎng)所，你幾乎都認(rèn)不清附近的道路，所以尋找可以體現(xiàn)這種生活方式的場(chǎng)所，更像是在賭博，而不是依靠科學(xué)手段。此外，星巴克進(jìn)駐故宮，使用包公相做廣告宣傳等等，在中國(guó)國(guó)內(nèi)無疑掀起了一波保護(hù)自有傳統(tǒng)文化以及是否應(yīng)讓外國(guó)元素進(jìn)入中國(guó)核心的討論浪潮中。 10 白潔，星巴克：改變中國(guó)人的飲茶習(xí)慣，財(cái)經(jīng)， 2021(7) 11 徐鳳琴 , 喬忠 . 企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分方法及目標(biāo)市場(chǎng)的確定 . 科技與管理 , 2021 12 張一君 . 撞墻的星巴克 . 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) , 2021 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 15 頁(yè) 共 28 頁(yè) 星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，等無不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類： (1) 咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。 (2) 便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 (3) 快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的 咖啡。 (4) 定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 以 麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞在 5個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營(yíng)造創(chuàng)始人。 13在過去的 10年里，星巴克為自己漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價(jià)所“激勵(lì)”，從 1000家店迅速擴(kuò)張到了13000家店，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國(guó)重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況 ，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤(rùn)率和銷售額大跌。假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤(rùn)方面的控制力遠(yuǎn)好過星巴克。 13 祝維亮 . 麥當(dāng)勞和星巴克的“咖啡戰(zhàn)” , 營(yíng)銷案例 , 2021 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 16 頁(yè) 共 28 頁(yè) 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷策略 在華營(yíng)銷策略 星巴克以特許加盟和合資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) ,隨著中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)的增加 ,為了謀求在合作中具有更大的話語(yǔ)權(quán)與控制權(quán) ,星巴克逐漸轉(zhuǎn)變其在華經(jīng)營(yíng)模式 ,這種轉(zhuǎn)變值得探討與借鑒。 14 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈 光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 在產(chǎn)品方面，星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆。其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，這也就是星巴克與一般咖啡店不同的地方，他給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 此外，星巴克門店所在的位置多以人流繁多的商圈為主，另外，在車站邊等人流量較大的地點(diǎn)也是星巴克的重要據(jù)點(diǎn)，因?yàn)槌速u給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。 從業(yè)務(wù)拓展的形式來看，分店主