【文章內(nèi)容簡介】 速擴張往往會導致品牌價值的稀釋，所以在擴張中尤其應該注重對影響品牌價值的各關鍵因素進行評估和持續(xù)改進，避免因忽視核心價值而導致品牌價值的稀釋。此外，星巴克可以考慮品牌延伸的產(chǎn)品策略，使得星巴克的咖啡進入超市、便利店進行銷售，搶占即飲咖啡市場，但這種品牌延伸的策略一定要謹慎，可以考慮主副品牌延伸，這樣一方面可以盡量應用星巴克的資源和品牌效應搶占即飲咖啡市場的份額，同時也可以降低對星巴克高端品牌的負面作用。2）ST監(jiān)視戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的優(yōu)勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應該實行差異化戰(zhàn)略、公共關系策略。星巴克應堅守其最初的品牌定位，在實行市場擴大策略時不應以損失星巴克的特色為代價，而是應更好的實行差異化，形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費者愿意支付溢價的差異性以避免在經(jīng)過擴張后由高端品牌定位淪落為KFC或麥當勞這種大眾化的品牌定位。企業(yè)的盈利能力不在于數(shù)量，而在于質(zhì)量。因此，星巴克要加強公共關系的維護，注重與顧客建立情感紐帶，開展長期的客戶關懷和體驗升級。把員工利益放在首位，重視員工的培訓，通過股票期權(quán)等形式激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。與供應商建立長期合作關系，在生產(chǎn)能力、包裝和運輸?shù)榷鄠€方面一起合作提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。3）WO改進戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的機會，星巴克應該實行同心多元化戰(zhàn)略、直營策略。盲目的多元化將帶來企業(yè)資源的浪費和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價值的降低。星巴克應吸取其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略失敗的教訓，在面臨品牌危機之際，應剝離一些與核心業(yè)務無關的多元業(yè)務，圍繞核心主業(yè)實行同心多元化戰(zhàn)略。獨特的星巴克文化和管理體制也決定了其應采取加盟企業(yè)難以復制的直營模式。直營策略的優(yōu)點就在于保證咖啡品質(zhì)、服務品質(zhì)和企業(yè)文化，使在中國迅速建立起品牌，將自己和曾經(jīng)風靡一時的上島、真鍋甄別出來。4）WT消除戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應該實行產(chǎn)品線收縮策略、關掉不盈利或虧損的店。星巴克想當然的將品牌無限放大，試圖取悅不同目標人群的做法損害了核心顧客的認知價值，導致 “星巴克體驗”的日趨平淡。星巴克品牌的核心價值仍應是“第三空間”的體驗，因此，星巴克應重塑自己的競爭優(yōu)勢，收縮產(chǎn)品線，放緩新開門店步伐，關閉業(yè)績不善的現(xiàn)有門店，集中力量改善門店經(jīng)營狀況。鎖定最核心的顧客，用稀缺和體驗升華現(xiàn)有顧客的核心價值。~PEST分析法（P）在上海市知識產(chǎn)權(quán)聯(lián)席會議辦公室和上海市高院的聯(lián)合組織下，經(jīng)過評選委員會討論，評出了2006年上海保護知識產(chǎn)權(quán)十大案件，星巴克、LV等侵權(quán)案入選?！。‥）（1）2007年，星巴克在美國業(yè)績下滑50%，原計劃關閉100家店，2008年增加到600家，造成利潤下滑。（2）2008年2月26日，舒爾茨宣布，美國7100家直營店同時暫停營業(yè)3個半小時。（3）2007年，星巴克的股份縮水一半，從2007年初的35美元下降到2008年初的18美元。2008年第二季度，星巴克利潤縮水28%，全年利潤出現(xiàn)增長的可能性也大大降低。（4）2008年7月2日，星巴克宣布，將關閉美國本土600家分店，占星巴克在美國總店數(shù)量的19%?！绱她嫶蟮牟脝T規(guī)模，在星巴克的歷史上也是首次。（5），同比凈虧損670萬美元。2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%。（S）：城市里的年輕人，人口流動帶來商機。 ，按照加入世界貿(mào)易組織的協(xié)定，中國政府取消了不允許外資獨立擁有咖啡店。：（1）星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地。（2）星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地。（3）星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港夏威夷和增資之前的上海等地。（4）星巴克不占股權(quán)、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。（T）、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷然飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多彩的咖啡機、咖啡杯。，奶油潔白新鮮，味道是味道純正，口感潤滑。對于星巴克而言，商圈的成功選擇是其迅速發(fā)展的關鍵，也是其應對競爭的一種渠道擴張策略，對于咖啡店來說，好的地址就是種具有競爭力的資源，星巴克在市區(qū)精華地段密集開店使得競爭對手無空間介入。星巴克的定位決定其選址一般都在中心鬧市區(qū)人流密集的地方，主要是目標客戶群經(jīng)常光顧的地方：包括商業(yè)中心路段、交通樞紐等等，力求讓顧客隨時隨地找到星巴克。星巴克在中國的店面設計一般分為三個區(qū)域：中國式的木質(zhì)桌椅區(qū)，美國式的寬大沙發(fā)區(qū)和現(xiàn)代酒吧式的高桌高凳區(qū)域；星巴克在中國的這些店面設計取代以前標準化的店面設計，顯得別具風格，也緩和了美式裝潢和中國傳統(tǒng)的對立與沖突。星巴克的選店模式更多倚重于當?shù)匦前涂斯?，一般選店的流程分為當?shù)匦前涂斯竞涂偛繉徍藘蓚€階段，星巴克當?shù)毓靖鶕?jù)本地特色選擇店面，并將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們協(xié)助評估。星巴克全球公司會提供一些標準化的數(shù)據(jù)和表格，來作為衡量店面的主要標準，而這些標準化數(shù)據(jù)往往是從各地的數(shù)據(jù)庫中分析而來的。事實上，選址主要決定權(quán)還是掌握在當?shù)毓臼种?。當?shù)匦前涂擞歇毩⒌臄U展部負責選點事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設計和儀器裝備等一系列工作。當然也有制約機構(gòu)來評定當?shù)氐墓ぷ?。就咖啡市場的?jīng)營模式來說，星巴克與眾多競爭對手在模式上的差異如下：1. 星巴克模式———直營連鎖。星巴克強調(diào)每一個店都由自己投資經(jīng)營，每個店的選址和裝修都有嚴格的規(guī)定。星巴克在全球的第一家店址選好后，就會將這家店的平面圖、周圍環(huán)境等資料發(fā)往美國，裝潢設計的精英們專門為世界各地的新店策劃店面。 2. 百怡的優(yōu)勢在于其靈活的經(jīng)營模式。據(jù)悉，百怡在中國的擴張實行由一家企業(yè)實行總代理，而星巴克的模式卻復雜得多。百怡將在中國市場作全盤拓展，而老牌的星巴克在中國的經(jīng)營和發(fā)展也受到其故有模式相當?shù)木窒?，近年來并未在更多城市形成?guī)模，因此，本來在北美市場就是對手的百怡，在中國將會有無限的商機。從一開始，百怡就選擇了不同于星巴克的獨門暗器————欲以連鎖加盟的方式快速開拓中國疆土。隨著百怡中國首批４家門店的開業(yè)，目前已有近１００家企業(yè)咨詢其加盟事宜，經(jīng)評估已有４０家基本符合加盟條件，百怡打造中國連鎖的藍圖正浮出水面。與此同時，百怡一整套測試與選拔加盟商的體系已就緒。百怡中國分店數(shù)目明年有望沖刺２００家。為了加快市場拓展，百怡對加盟商有一系列服務標準，希望通過加盟商的發(fā)展最終形成一個ＢＬＥＮＺ咖啡鏈條。除有意成為中國最大的咖啡連鎖經(jīng)營集團外，百怡還準備在中國建立自己的咖啡基地，與搶先登陸中國的星巴克“一決雌雄”。3. SPR模式：契合咖啡流行的風潮，迎合意式咖啡美式風格的流行趨勢、獨創(chuàng)的智能咖啡運作系統(tǒng)，在世界各個城市令開咖啡館變得快速、簡便、低投入、高收益。SPR COFFEE是采用意式咖啡美式風格意式咖啡高壓萃取方式、懷舊爵士風格、半自助式咖啡連鎖店。SPR COFFEE 迅速風靡全球在于其超越歐美亞空間設計美學，獨步全球壁爐咖啡臺設計，口感口碑遠播的專業(yè)技術(shù)，一流的咖啡烘焙及設備，整體經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)移，全方位教育培訓及知名品牌優(yōu)勢。 其定位與星巴克有很多的相似之處。都突出“第三空間”，以及都以氛圍取勝市場。作為國際休閑產(chǎn)業(yè)的知名品牌，SPR COFFEE 帶給中國及亞太的不僅是風靡歐美的咖啡飲品， 更是豐厚的咖啡文化底蘊。 4. 真鍋模式———“直營和特許”混合路線。有人戲言，如果說星巴克像個獨行俠，獨來獨往，那么真鍋則像武俠小說里愛拉幫結(jié)派的幫