【文章內(nèi)容簡介】 遠(yuǎn)擺放整齊的星巴克小點(diǎn)心，還有那用于放開水的白色大瓷杯……一切的一切，均持續(xù)、無形的植入給消費(fèi)者。 產(chǎn)品植入為了在第三空間愛你給消費(fèi)者煮好一杯咖啡，讓所有熱愛星巴克的人們品嘗到一流純正口味的咖啡，星巴克全力以赴。一是采購世界主要咖啡產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙，無論是原料及運(yùn)輸、烘焙、配制、配料的增加、水的過濾，還是最后將咖啡河北工程大學(xué)畢業(yè)論文9端到顧客面前，這一系列程序，都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。二是員工被訓(xùn)練為咖啡迷，要求做“快樂的咖啡調(diào)制師” ，只有這樣才可以對顧客詳細(xì)的解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性，以咖啡文化及情景和一對一口碑式營銷來吸引客人，強(qiáng)調(diào) one customer at a time的服務(wù)。三十現(xiàn)磨咖啡，讓消費(fèi)者現(xiàn)場享受烘焙咖啡的誘人香味，增加了消費(fèi)者對星巴克咖啡的真切體驗(yàn)。此外，星巴克的美人魚商標(biāo)的創(chuàng)造者還根據(jù)各種咖啡產(chǎn)地及咖啡特性的差異設(shè)計(jì)出十幾種圖示貼紙來顯示各地咖啡豆的個(gè)性，讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品包裝就聯(lián)想到各種的產(chǎn)地與特點(diǎn)。 員工植入作為連鎖服務(wù)業(yè)，決定其營銷質(zhì)量優(yōu)劣的除了硬件的環(huán)境產(chǎn)品以外，很重要的要件，變事后服務(wù)提供者（員工）的服務(wù)態(tài)度與水準(zhǔn)的優(yōu)劣、高低。對此，星巴克的“咖啡大師傅”教育、培訓(xùn)居功至偉。在員工招募上，星巴克一定雇傭?qū)Х葢延袩崆?、激情的人；再者，所招募員工他滿都要受到培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括顧客服務(wù)、零售基本技巧以及咖啡指示等。 “咖啡大師傅”費(fèi)教育區(qū)預(yù)測客戶的需求，在就是不同的咖啡風(fēng)味時(shí)與顧客進(jìn)行目光交流。它的一位主管說：“有些時(shí)候我們會(huì)被顧客所說的嚇一跳，但是這使得我們能夠與顧客進(jìn)行直接的交流。在公司層面上，我們非常容易失去與顧客的聯(lián)系。 ”每家店各有特色，但有一個(gè)共同點(diǎn)：互相熟悉的顧客與眼光銳利的調(diào)配師之間的交流。本質(zhì)上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對一交流之上的，一位顧客、一名員工和一家星巴克店構(gòu)成了沒一個(gè)顧客的咖啡體驗(yàn)。同時(shí)，如果有客人不小心弄翻了被子，星巴克的員工不會(huì)急著去收拾，而是會(huì)先安慰客人，告訴他你也曾將杯子里的咖啡打翻過，不必介意，然后再去收拾殘局。 管理植入標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理制度、加之以嚴(yán)格的店鋪管理執(zhí)行體系是星巴克咖啡文化落地的關(guān)鍵。星巴克把咖啡店的經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)拆解，吧每個(gè)環(huán)節(jié)訓(xùn)練成員工的反射動(dòng)作。員工進(jìn)入星巴克，無論是咖啡知識學(xué)習(xí)還是具體的服務(wù)實(shí)踐，各種操作的時(shí)間點(diǎn)和，上篇的陳列方式、標(biāo)簽的貼法等都有著明確的流程與確切的標(biāo)準(zhǔn)。出了對咖啡產(chǎn)品以為，對顧客星巴克非常尊重，在禮儀服務(wù)等方面有著嚴(yán)格的流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。 體驗(yàn)植入對于體驗(yàn)營銷而言，顧客更在意的就是你體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上的實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)只有在細(xì)節(jié)上讓顧客過的實(shí)實(shí)在在的舒適體驗(yàn)，才能進(jìn)行真正的體驗(yàn)營銷。星巴克深刻的理解這一點(diǎn)，從清雅的音樂，考究的咖啡制作器具，到將之、燈光桌椅、門窗、沙發(fā)的擺放都請專業(yè)的設(shè)計(jì)師專門設(shè)計(jì)，已融入當(dāng)?shù)匚幕?，尊重消費(fèi)者。星巴河北工程大學(xué)畢業(yè)論文10克始終將顧客的事當(dāng)成自己的事，因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才可以換威斯克，才能真正從內(nèi)心情感上理解小誒這的細(xì)微末節(jié)，才可以將體驗(yàn)式營銷用到極致，并成為其中經(jīng)典。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨之所以能打破美國人買咖啡豆回家煮咖啡的習(xí)慣，二千海拔咖啡館開進(jìn)了律師樓等公共場所，依靠的就是這一點(diǎn)。正是因?yàn)檫@樣，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的獨(dú)特體驗(yàn)。正如舒爾茨所說的那樣：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。 ”事實(shí)上，星巴克的成功也就在于此。他將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨(dú)特的體驗(yàn)，并以此為賣點(diǎn)，反觀其他企業(yè)，我們看到，很多時(shí)候，經(jīng)管這些企業(yè)都在進(jìn)行著關(guān)于品牌戰(zhàn)略的高談闊論，但是卻還不知道如何去讓顧客獲得切實(shí)的舒適體驗(yàn)，這恰恰是他們這之所以不能成為星巴克的根本，在現(xiàn)代這樣的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是他們失敗的原因。河北工程大學(xué)畢業(yè)論文113 星巴克品牌策略面臨的瓶頸十年來星巴克全球門店由 1000家猛增到 ，發(fā)展最快的時(shí)候每隔 8小時(shí)就開出一家新店，過度擴(kuò)張的惡果星巴克很快就嘗到了。2022 年， 星巴克單店銷售額第一次出現(xiàn)下滑，公司股票應(yīng)聲下跌，即使后來推出只買 “經(jīng)濟(jì)套餐” ，銷售速溶咖啡，但在咖啡館賣粽子也沒有使星巴克走出困境。一個(gè)品牌不要試圖取悅所有人，星巴克正是因?yàn)榉噶诉@個(gè)錯(cuò)誤，所以才會(huì)在自己制造的品牌中迷失了自己，我們也不得不注意品牌延伸的陷阱。如削弱原品牌形象，淡化原品牌的特性，模糊原品牌的定位。星巴克慢慢失去了自己的風(fēng)格，逐漸退化為一個(gè)歇腳買飲品的平民區(qū)，在超市甚至可以看到 3美元兩瓶的星巴克包裝咖啡，在無數(shù)的寫字樓和嘈雜的商場寄生著同樣的星巴克。原有的小資情結(jié)和優(yōu)越體驗(yàn)逐漸弱化，時(shí)尚文化的韻味日益衰減，文化、精神、環(huán)境的體驗(yàn)以及浪漫情懷也在逐步模糊。要在發(fā)展的緊迫性與保持品牌的必要性之間取得平衡。當(dāng)為了增長而增長，數(shù)字就成了獨(dú)裁者，也會(huì)變得盲目，為了延伸而延伸是一種錯(cuò)誤。然而，如果成了 “鴕鳥癥候群”一將腦袋埋進(jìn)沙子里，閉眼祈求上帝給你利潤，給你顧客，同時(shí)又保持神圣的品牌完好無損，這同樣也是種錯(cuò)誤?，F(xiàn)在的星巴克正面臨著品牌稀釋的危機(jī)。世界從沒像今天這樣到處充斥著商品、服務(wù)、公司和品牌，并且各方都希望自己能獨(dú)樹一幟，與眾不同，也希望人們能對其懷有熱愛與渴望。同時(shí)，人們也普遍認(rèn)為，想使產(chǎn)品與服務(wù)與眾不同，不再需要像以前那樣在廣告營銷上花大筆投資，人們不約而同地認(rèn)為無論好與壞，錢在世界上并不總能買來信任與愛，由此品牌的月光效應(yīng)顯得尤為重要。但是過度地使用月光的光芒也是有陷阱的，所以無論公司何時(shí)嘗試延伸品牌，是為了增加年收入還是利潤，必須勤于評估延伸對品牌的實(shí)力造成的影響，來避免陷入陷阱。 從經(jīng)營模式方面河北工程大學(xué)畢業(yè)論文12表 31 特許連鎖、直營連鎖、自愿連鎖之間的優(yōu)、劣勢比較模式 優(yōu)勢 劣勢特許連鎖 總部可實(shí)現(xiàn)成本資本擴(kuò)張； 加盟店分享經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)資源、品牌； 用合同方式統(tǒng)一經(jīng)營管理，進(jìn)行統(tǒng)一開發(fā)和運(yùn)用整體資源； 便于人力資源、新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)推廣； 便于信息和管理的現(xiàn)代化； 有利于銷售網(wǎng)絡(luò)同步實(shí)施統(tǒng)一的營銷行動(dòng)，增強(qiáng)營銷能力。削弱特許連鎖整體的活動(dòng)力，實(shí)行特許連鎖的投資效率雖比自己經(jīng)營高，但總部要想大幅度提高利潤卻很困難；加盟店本身對具體市場環(huán)境變化的適應(yīng)程度差；由于總部與加盟店僅僅為合同管理關(guān)系，經(jīng)營統(tǒng)一行動(dòng)力度受到限制，整合效應(yīng)受到影響。直營連鎖統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金，統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略；進(jìn)行統(tǒng)一開發(fā)和運(yùn)用整體資源；作為單一資本可形成雄厚的實(shí)力，有利于同金融界、生產(chǎn)供應(yīng)商建立良好的信用關(guān)系，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢；便于人力資源的開發(fā)、新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)推廣；有利于銷售網(wǎng)絡(luò)同步實(shí)施統(tǒng)一的營銷行動(dòng)，增強(qiáng)銷售能力。1 各分店自主權(quán)小，員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性受到限制； 需要有足夠的自有資金，發(fā)展受到限制； 管理系統(tǒng)復(fù)雜，容易增加管理成本，過于集權(quán)，加大經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)。自愿連鎖有利于發(fā)揮成員店積極性自由經(jīng)營權(quán)較大，充分適應(yīng)市場變化；管理方式既民主又集中，具有較大靈活性；是降低運(yùn)營成本，促進(jìn)經(jīng)營合理化、現(xiàn)代化統(tǒng)一性差；經(jīng)營決策遲緩；成員不穩(wěn)定； 受到地域限制星巴克在中國內(nèi)地的發(fā)展最開始采取了區(qū)域授權(quán)的方式，把全國劃為華北、華中、華南三區(qū)，并分別與不同的公司結(jié)盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區(qū)，臺灣統(tǒng)一集團(tuán)代理滬蘇杭地區(qū)，香港美心餐飲有限公司則代理香港、深圳等南方地區(qū)。河北工程大學(xué)畢業(yè)論文13區(qū)域特許投資發(fā)展直營店，本身就是直營與加盟方式的一種組合。直營發(fā)展的優(yōu)勢是非常明顯的，在三種連鎖形式中，直營連鎖在統(tǒng)一性、規(guī)范性方面管理得最徹底，因此也更易于增強(qiáng)消費(fèi)者對連鎖店形象的認(rèn)可。但直營也有相當(dāng)大的局限性，突出表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）直營不利于星巴克的全球品牌擴(kuò)張計(jì)劃從前面的星巴克公司發(fā)展歷史介紹中得知，目前的星巴克正以前所未有的速度在全球擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)其帝國理想。星巴克的最終目標(biāo)是將分店的數(shù)量增至 萬家，成為全球咖啡帝國。特許連鎖的發(fā)展通過最大限度地吸納的社會(huì)資本，容易迅速壯大，通俗地講是“借雞生蛋” ；而直營連鎖主要以自有資金為主，融資為輔，通俗地講是“養(yǎng)雞生蛋、孵蛋生雞” 。而如果在中國全部實(shí)行直營，所有的資本需要公司籌措，資金壓力非常大，這樣開店的數(shù)量受到籌資規(guī)模的限制，發(fā)展速度會(huì)慢于區(qū)域特許的方式。另外，一些壟斷性區(qū)域很難進(jìn)入，諸如機(jī)場等。連鎖業(yè)只有達(dá)到一定規(guī)模效應(yīng)，才能降低成本，提高利潤。所以擴(kuò)張計(jì)劃對于星巴克來說至關(guān)重要，特別是在中國。星巴克咖啡公司總裁馬丁科爾斯曾表示，星巴克的發(fā)展重心顯然在美國以外，而中國應(yīng)該是一個(gè)特別的優(yōu)選對象?？茽査拐f：“從長遠(yuǎn)來看，中國的分店數(shù)量有望僅次于美國，位居全球第二。 ”（2）直營管理管理系統(tǒng)復(fù)雜，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大由于直營連鎖的所有權(quán)、管理決策權(quán)、管理執(zhí)行權(quán)都?xì)w總部所有，對于管理人才的需求和要求都更高了。公司在人才培養(yǎng)、引進(jìn)上需要投入更多的精力和財(cái)力以滿足公司的不斷發(fā)展。（3）與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致?lián)嘘P(guān)資料顯示，我國的連鎖加盟未來將出現(xiàn)五大趨勢，其中一大趨勢是區(qū)域性連鎖公司的興起。即連鎖公司在一些大的地區(qū)選擇一個(gè)區(qū)域性連鎖公司，在該區(qū)域內(nèi)授權(quán)其代理執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓(xùn)練、經(jīng)營管理、促銷等本應(yīng)由連鎖總部來行使的職能。代收的加盟金、指導(dǎo)費(fèi)部分用作區(qū)域性連鎖公司的應(yīng)得報(bào)酬。這種做法的最主要的優(yōu)勢是可以擴(kuò)大市場，加快擴(kuò)張速度，增強(qiáng)競爭實(shí)力。而星巴克恰恰相反，從最初的區(qū)域授權(quán)轉(zhuǎn)向全部直營，與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致，不利于星巴克在中國的發(fā)展。（4）各分店自主權(quán)小，員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性受到限制在前面曾分析過員工是星巴克在品牌資產(chǎn)中重要的一部分，而且在星巴克的品牌傳播——口碑傳播中擔(dān)任主要的載體，是星巴克和顧客之間的溝通的媒介。員工的表現(xiàn)直接影響到星巴克的營業(yè)收入和品牌的形象。因此，如果改為直營店，各分店自主河北工程大學(xué)畢業(yè)論文14權(quán)變小，從而影響員工的積極性，創(chuàng)造性和主動(dòng)性也受到限制。 從品牌延伸方面星巴克在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品。 星巴克的咖啡類產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆，非咖啡產(chǎn)品包括午餐三明治和沙拉。其目的在于增加星巴克收入。從咖啡跨足音樂，就是這樣的策略性轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì)。星巴克目前的模式不見得永遠(yuǎn)適用，當(dāng)公司已經(jīng)是業(yè)界第一或第二時(shí)，需要重新思考新的獲勝方法。因此，雖然咖啡是星巴克的原動(dòng)力及核心，但是星巴克希望有能力超越這個(gè)源頭，成為更豐富的品牌。挑戰(zhàn)整個(gè)音樂行業(yè)，做美國最大的音樂零售公司。 很多觀察家認(rèn)為，這種經(jīng)營模式可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會(huì)全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。盡管舒爾茨也承認(rèn)有險(xiǎn)，但他認(rèn)為音樂不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn)，相反還會(huì)加強(qiáng)，進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn)。星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴(kuò)張過程中曾經(jīng)又有過不少的教訓(xùn)。例如2022 年，星巴克與時(shí)代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志結(jié)果只出版了 3 期就不得不?？Ｈ缃?，舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志，以提醒自己。2022 年，星巴克收購 Hear Music 公司后，開始在它的店里銷售 Hear Music編輯的 CD。盡管有些 CD 如《藝術(shù)家精選 》銷量不錯(cuò)，但星巴克的音樂業(yè)務(wù)還是沒有做大。6 年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險(xiǎn)性在于可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會(huì)全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的。盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為音樂不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn)，相反還會(huì)加強(qiáng)，進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開端?？傊?，劣勢主要表現(xiàn)為：（1）破壞原有的品牌形象（2）曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗(yàn)（3）原有的客戶不一定能成為唱片零售的客戶（4）定位模糊，現(xiàn)有客戶的流失（5）在此行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不足，專業(yè)人才缺乏。河北工程大學(xué)畢業(yè)論文154 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及