【文章內容簡介】 遠擺放整齊的星巴克小點心，還有那用于放開水的白色大瓷杯……一切的一切，均持續(xù)、無形的植入給消費者。 產品植入為了在第三空間愛你給消費者煮好一杯咖啡，讓所有熱愛星巴克的人們品嘗到一流純正口味的咖啡，星巴克全力以赴。一是采購世界主要咖啡產地的極品，并在西雅圖烘焙，無論是原料及運輸、烘焙、配制、配料的增加、水的過濾，還是最后將咖啡河北工程大學畢業(yè)論文9端到顧客面前，這一系列程序，都必須符合最嚴格的標準。二是員工被訓練為咖啡迷，要求做“快樂的咖啡調制師” ，只有這樣才可以對顧客詳細的解說每一種咖啡產品的特性，以咖啡文化及情景和一對一口碑式營銷來吸引客人，強調 one customer at a time的服務。三十現(xiàn)磨咖啡，讓消費者現(xiàn)場享受烘焙咖啡的誘人香味，增加了消費者對星巴克咖啡的真切體驗。此外，星巴克的美人魚商標的創(chuàng)造者還根據(jù)各種咖啡產地及咖啡特性的差異設計出十幾種圖示貼紙來顯示各地咖啡豆的個性，讓消費者看到產品包裝就聯(lián)想到各種的產地與特點。 員工植入作為連鎖服務業(yè)，決定其營銷質量優(yōu)劣的除了硬件的環(huán)境產品以外，很重要的要件，變事后服務提供者（員工）的服務態(tài)度與水準的優(yōu)劣、高低。對此，星巴克的“咖啡大師傅”教育、培訓居功至偉。在員工招募上，星巴克一定雇傭對咖啡懷有熱情、激情的人；再者，所招募員工他滿都要受到培訓，培訓內容包括顧客服務、零售基本技巧以及咖啡指示等。 “咖啡大師傅”費教育區(qū)預測客戶的需求，在就是不同的咖啡風味時與顧客進行目光交流。它的一位主管說：“有些時候我們會被顧客所說的嚇一跳，但是這使得我們能夠與顧客進行直接的交流。在公司層面上，我們非常容易失去與顧客的聯(lián)系。 ”每家店各有特色，但有一個共同點：互相熟悉的顧客與眼光銳利的調配師之間的交流。本質上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對一交流之上的，一位顧客、一名員工和一家星巴克店構成了沒一個顧客的咖啡體驗。同時，如果有客人不小心弄翻了被子，星巴克的員工不會急著去收拾，而是會先安慰客人，告訴他你也曾將杯子里的咖啡打翻過，不必介意，然后再去收拾殘局。 管理植入標準化、流程化的管理制度、加之以嚴格的店鋪管理執(zhí)行體系是星巴克咖啡文化落地的關鍵。星巴克把咖啡店的經營的每個環(huán)節(jié)拆解，吧每個環(huán)節(jié)訓練成員工的反射動作。員工進入星巴克，無論是咖啡知識學習還是具體的服務實踐，各種操作的時間點和，上篇的陳列方式、標簽的貼法等都有著明確的流程與確切的標準。出了對咖啡產品以為，對顧客星巴克非常尊重，在禮儀服務等方面有著嚴格的流程與管理標準。 體驗植入對于體驗營銷而言，顧客更在意的就是你體現(xiàn)在細節(jié)上的實實在在的體驗，一個優(yōu)秀的企業(yè)只有在細節(jié)上讓顧客過的實實在在的舒適體驗，才能進行真正的體驗營銷。星巴克深刻的理解這一點，從清雅的音樂，考究的咖啡制作器具，到將之、燈光桌椅、門窗、沙發(fā)的擺放都請專業(yè)的設計師專門設計，已融入當?shù)匚幕?，尊重消費者。星巴河北工程大學畢業(yè)論文10克始終將顧客的事當成自己的事，因為只有這樣，企業(yè)才可以換威斯克，才能真正從內心情感上理解小誒這的細微末節(jié)，才可以將體驗式營銷用到極致，并成為其中經典。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨之所以能打破美國人買咖啡豆回家煮咖啡的習慣，二千海拔咖啡館開進了律師樓等公共場所，依靠的就是這一點。正是因為這樣，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的獨特體驗。正如舒爾茨所說的那樣：“我們不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。 ”事實上，星巴克的成功也就在于此。他將普普通通的咖啡經營成非常獨特的體驗，并以此為賣點，反觀其他企業(yè)，我們看到，很多時候，經管這些企業(yè)都在進行著關于品牌戰(zhàn)略的高談闊論，但是卻還不知道如何去讓顧客獲得切實的舒適體驗，這恰恰是他們這之所以不能成為星巴克的根本，在現(xiàn)代這樣的體驗經濟時代，也是他們失敗的原因。河北工程大學畢業(yè)論文113 星巴克品牌策略面臨的瓶頸十年來星巴克全球門店由 1000家猛增到 ，發(fā)展最快的時候每隔 8小時就開出一家新店，過度擴張的惡果星巴克很快就嘗到了。2022 年， 星巴克單店銷售額第一次出現(xiàn)下滑，公司股票應聲下跌，即使后來推出只買 “經濟套餐” ，銷售速溶咖啡，但在咖啡館賣粽子也沒有使星巴克走出困境。一個品牌不要試圖取悅所有人，星巴克正是因為犯了這個錯誤，所以才會在自己制造的品牌中迷失了自己，我們也不得不注意品牌延伸的陷阱。如削弱原品牌形象，淡化原品牌的特性，模糊原品牌的定位。星巴克慢慢失去了自己的風格，逐漸退化為一個歇腳買飲品的平民區(qū)，在超市甚至可以看到 3美元兩瓶的星巴克包裝咖啡，在無數(shù)的寫字樓和嘈雜的商場寄生著同樣的星巴克。原有的小資情結和優(yōu)越體驗逐漸弱化，時尚文化的韻味日益衰減，文化、精神、環(huán)境的體驗以及浪漫情懷也在逐步模糊。要在發(fā)展的緊迫性與保持品牌的必要性之間取得平衡。當為了增長而增長，數(shù)字就成了獨裁者，也會變得盲目，為了延伸而延伸是一種錯誤。然而，如果成了 “鴕鳥癥候群”一將腦袋埋進沙子里，閉眼祈求上帝給你利潤，給你顧客，同時又保持神圣的品牌完好無損，這同樣也是種錯誤?，F(xiàn)在的星巴克正面臨著品牌稀釋的危機。世界從沒像今天這樣到處充斥著商品、服務、公司和品牌，并且各方都希望自己能獨樹一幟，與眾不同，也希望人們能對其懷有熱愛與渴望。同時，人們也普遍認為，想使產品與服務與眾不同，不再需要像以前那樣在廣告營銷上花大筆投資，人們不約而同地認為無論好與壞，錢在世界上并不總能買來信任與愛，由此品牌的月光效應顯得尤為重要。但是過度地使用月光的光芒也是有陷阱的，所以無論公司何時嘗試延伸品牌，是為了增加年收入還是利潤，必須勤于評估延伸對品牌的實力造成的影響，來避免陷入陷阱。 從經營模式方面河北工程大學畢業(yè)論文12表 31 特許連鎖、直營連鎖、自愿連鎖之間的優(yōu)、劣勢比較模式 優(yōu)勢 劣勢特許連鎖 總部可實現(xiàn)成本資本擴張； 加盟店分享經營管理經驗和社會資源、品牌； 用合同方式統(tǒng)一經營管理，進行統(tǒng)一開發(fā)和運用整體資源； 便于人力資源、新技術、新產品的開發(fā)推廣； 便于信息和管理的現(xiàn)代化； 有利于銷售網絡同步實施統(tǒng)一的營銷行動，增強營銷能力。削弱特許連鎖整體的活動力，實行特許連鎖的投資效率雖比自己經營高，但總部要想大幅度提高利潤卻很困難；加盟店本身對具體市場環(huán)境變化的適應程度差；由于總部與加盟店僅僅為合同管理關系，經營統(tǒng)一行動力度受到限制，整合效應受到影響。直營連鎖統(tǒng)一調動資金，統(tǒng)一的經營戰(zhàn)略；進行統(tǒng)一開發(fā)和運用整體資源；作為單一資本可形成雄厚的實力，有利于同金融界、生產供應商建立良好的信用關系，增強競爭優(yōu)勢；便于人力資源的開發(fā)、新技術、新產品的開發(fā)推廣；有利于銷售網絡同步實施統(tǒng)一的營銷行動，增強銷售能力。1 各分店自主權小，員工的積極性、創(chuàng)造性、主動性受到限制； 需要有足夠的自有資金，發(fā)展受到限制； 管理系統(tǒng)復雜，容易增加管理成本，過于集權，加大經營決策風險。自愿連鎖有利于發(fā)揮成員店積極性自由經營權較大，充分適應市場變化；管理方式既民主又集中，具有較大靈活性；是降低運營成本，促進經營合理化、現(xiàn)代化統(tǒng)一性差；經營決策遲緩；成員不穩(wěn)定； 受到地域限制星巴克在中國內地的發(fā)展最開始采取了區(qū)域授權的方式，把全國劃為華北、華中、華南三區(qū)，并分別與不同的公司結盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區(qū)，臺灣統(tǒng)一集團代理滬蘇杭地區(qū)，香港美心餐飲有限公司則代理香港、深圳等南方地區(qū)。河北工程大學畢業(yè)論文13區(qū)域特許投資發(fā)展直營店，本身就是直營與加盟方式的一種組合。直營發(fā)展的優(yōu)勢是非常明顯的，在三種連鎖形式中，直營連鎖在統(tǒng)一性、規(guī)范性方面管理得最徹底，因此也更易于增強消費者對連鎖店形象的認可。但直營也有相當大的局限性，突出表現(xiàn)在以下四個方面：（1）直營不利于星巴克的全球品牌擴張計劃從前面的星巴克公司發(fā)展歷史介紹中得知，目前的星巴克正以前所未有的速度在全球擴張，實現(xiàn)其帝國理想。星巴克的最終目標是將分店的數(shù)量增至 萬家，成為全球咖啡帝國。特許連鎖的發(fā)展通過最大限度地吸納的社會資本，容易迅速壯大，通俗地講是“借雞生蛋” ；而直營連鎖主要以自有資金為主，融資為輔，通俗地講是“養(yǎng)雞生蛋、孵蛋生雞” 。而如果在中國全部實行直營，所有的資本需要公司籌措，資金壓力非常大，這樣開店的數(shù)量受到籌資規(guī)模的限制，發(fā)展速度會慢于區(qū)域特許的方式。另外，一些壟斷性區(qū)域很難進入，諸如機場等。連鎖業(yè)只有達到一定規(guī)模效應，才能降低成本，提高利潤。所以擴張計劃對于星巴克來說至關重要，特別是在中國。星巴克咖啡公司總裁馬丁科爾斯曾表示，星巴克的發(fā)展重心顯然在美國以外，而中國應該是一個特別的優(yōu)選對象。科爾斯說：“從長遠來看，中國的分店數(shù)量有望僅次于美國，位居全球第二。 ”（2）直營管理管理系統(tǒng)復雜，經營風險加大由于直營連鎖的所有權、管理決策權、管理執(zhí)行權都歸總部所有，對于管理人才的需求和要求都更高了。公司在人才培養(yǎng)、引進上需要投入更多的精力和財力以滿足公司的不斷發(fā)展。（3）與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致?lián)嘘P資料顯示，我國的連鎖加盟未來將出現(xiàn)五大趨勢，其中一大趨勢是區(qū)域性連鎖公司的興起。即連鎖公司在一些大的地區(qū)選擇一個區(qū)域性連鎖公司，在該區(qū)域內授權其代理執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓練、經營管理、促銷等本應由連鎖總部來行使的職能。代收的加盟金、指導費部分用作區(qū)域性連鎖公司的應得報酬。這種做法的最主要的優(yōu)勢是可以擴大市場，加快擴張速度，增強競爭實力。而星巴克恰恰相反，從最初的區(qū)域授權轉向全部直營，與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致，不利于星巴克在中國的發(fā)展。（4）各分店自主權小，員工的積極性、創(chuàng)造性、主動性受到限制在前面曾分析過員工是星巴克在品牌資產中重要的一部分，而且在星巴克的品牌傳播——口碑傳播中擔任主要的載體，是星巴克和顧客之間的溝通的媒介。員工的表現(xiàn)直接影響到星巴克的營業(yè)收入和品牌的形象。因此，如果改為直營店，各分店自主河北工程大學畢業(yè)論文14權變小，從而影響員工的積極性，創(chuàng)造性和主動性也受到限制。 從品牌延伸方面星巴克在產品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產品。 星巴克的咖啡類產品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆，非咖啡產品包括午餐三明治和沙拉。其目的在于增加星巴克收入。從咖啡跨足音樂，就是這樣的策略性轉變機會。星巴克目前的模式不見得永遠適用，當公司已經是業(yè)界第一或第二時，需要重新思考新的獲勝方法。因此，雖然咖啡是星巴克的原動力及核心，但是星巴克希望有能力超越這個源頭，成為更豐富的品牌。挑戰(zhàn)整個音樂行業(yè)，做美國最大的音樂零售公司。 很多觀察家認為，這種經營模式可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客。盡管舒爾茨也承認有險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎也將因此受到考驗。星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴張過程中曾經又有過不少的教訓。例如2022 年，星巴克與時代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志結果只出版了 3 期就不得不?？?。如今，舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志，以提醒自己。2022 年，星巴克收購 Hear Music 公司后，開始在它的店里銷售 Hear Music編輯的 CD。盡管有些 CD 如《藝術家精選 》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務還是沒有做大。6 年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻是值得懷疑的。盡管舒爾茨也承認有風險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端?？傊觿葜饕憩F(xiàn)為：（1）破壞原有的品牌形象（2）曾經失敗的經驗（3）原有的客戶不一定能成為唱片零售的客戶（4）定位模糊，現(xiàn)有客戶的流失（5）在此行業(yè)的經驗不足，專業(yè)人才缺乏。河北工程大學畢業(yè)論文154 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及