【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)員工個體的績效考 核 , 忽視企業(yè)整體的績效考核。對績效管理的目的不明確 , 企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)心考核結(jié)果 , 而對如何改進(jìn)績效缺乏應(yīng)有的認(rèn)識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰 , 導(dǎo)致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。 西南科技大學(xué)城市學(xué)院本科生畢業(yè)論文 6 (二 ) 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿 , 而績效管理的根本目標(biāo)就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。但在許多中小企業(yè) , 有的沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo) , 因此也就無法將企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門和個人 , 即使經(jīng)典的平衡記分卡也會變成華而不實(shí)的 工具。目前 ,雖然很多中小企業(yè)意識到了戰(zhàn)略的重要性 , 開始制定本企業(yè)的戰(zhàn)略 , 但是再科學(xué)合理的戰(zhàn)略也需要企業(yè)全體共同努力去實(shí)現(xiàn)。而實(shí)踐操作中 , 很多中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相分離 , 往往沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系 , 不符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的要求 , 在管理控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益 , 雖然體系中的某些指標(biāo)能指導(dǎo)局部工作的改進(jìn)和提高 , 卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的調(diào)整 , 促進(jìn)企業(yè)整體績效的改進(jìn)。 (三 ) 績效計劃制定不合理 制定程序不合理 在實(shí)際操作中 , 各職能部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門主管 只做一些指示 , 余下的工作全部由人力資源部門來做 , 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實(shí)上 , 直線人員是最了解每個職位的工作職責(zé)和績效周期內(nèi)應(yīng)完成的各項(xiàng)工作的人 , 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計劃 , 能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實(shí)情況 , 更加具有靈活性 , 更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解 , 設(shè)計考核指標(biāo)體系 , 在考核指標(biāo)上不同程度地存在一些偏差。其中 , 指標(biāo)的設(shè)計缺乏動態(tài)性。隨著中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化 , 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 , 依此分 解的部門和個人績效指標(biāo)也要發(fā)生相應(yīng)的變化。但很多中小企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。又由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具 , 中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的 , 方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。 (四 ) 缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學(xué)的績效考核體系 績效溝通不足 在日常的工作過程中 , 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo) , 完全與管理者的個人風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡一竿子到底 , 什么事都管 , 導(dǎo)致下級員工完 全依賴上級的指示辦事 , 缺乏創(chuàng)新能力 。 有的領(lǐng)導(dǎo)則凡是看結(jié)果 , 過程一概都不重要。而下級則認(rèn)為說少了的是不關(guān)心西南科技大學(xué)城市學(xué)院本科生畢業(yè)論文 7 我 , 說多了的是啰嗦。同時 , 各部門之間溝通較少 , 導(dǎo)致各部門之間協(xié)同作用較差 , 缺乏有效配合。 績效考核體系不科學(xué) 許多中小企業(yè)熱衷于西方績效管理理念和方法 , 而不考慮對企業(yè)的適用性 , 只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)或模塊生搬硬套 , 結(jié)果導(dǎo)致水土不服。實(shí)踐中 , 有些中小企業(yè)往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法 , 常常顧此失彼 , 例如 , 有的方法適用于將績效考核結(jié)果用于職工獎金的分配 , 但可能難 以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺 。 有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃 , 但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者。 (五 ) 績效反饋的缺失 大多數(shù)中小企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落 , 各式各樣的報表及表格在花費(fèi)了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣 , 很少及時反饋給員工。員工在經(jīng)歷了種種考核后 , 在或短或長的時間里 ,對自己的工作表現(xiàn) , 工作業(yè)績得不到及時反饋的不良后果是 , 久而久之 , 員工對企業(yè)失去了興趣 , 喪失了工作熱情 , 自然對工作不積極 , 不主動?？己私Y(jié)果無反饋 具體表現(xiàn)在兩個方面 : 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者 , 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意 , 哪些方面需要改進(jìn) , 往往是由于考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿 , 在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度 , 也有可能考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托 , 反饋會引起巨大爭議 。 二是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者 , 其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的 , 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化 , 使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇 氣。 三、改善中小企業(yè)績效管理的對策 針對中小企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題 , 現(xiàn)將有關(guān)對應(yīng)解決措施分別闡述如下 : (一 ) 糾正績效管理認(rèn)識上的偏差 轉(zhuǎn)變觀念 重新認(rèn)識績效管理要想有效地實(shí)施績效管理 , 就必須轉(zhuǎn)變觀念 , 重新認(rèn)識績效管理?？冃Э己耸菍T工在一定時期內(nèi)的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行評估的過程 , 是考評西南科技大學(xué)城市學(xué)院本科生畢業(yè)論文 8 員工對組織的貢獻(xiàn)或?qū)T工價值進(jìn)行評價 , 而績效管理是為達(dá)成組織的目標(biāo) , 通過持續(xù)不斷有效的溝通過程 , 推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié) , 而績效管理是人力資源管理體系的核心。要深刻理解績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降職的依據(jù) , 員工能力的不斷提高以及組織績效持續(xù)不斷的改進(jìn) , 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展才是其根本目的。 提高全員績效意識 提高全員績效意識 , 我們必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理 , 或是人力資源部門的責(zé)任 , 上至高層領(lǐng)導(dǎo) , 下至基層員工 , 在績效管理過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來 , 而不僅僅只是做簡單的指示 , 應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題 , 對績效管 理系統(tǒng)的實(shí)施提供有力支持 。 直線管理者作為績效管理實(shí)施的主體 ,應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息 , 協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門的績效考核體系 , 并在績效計劃執(zhí)行期間負(fù)有指導(dǎo)與輔助員工的義務(wù) , 通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題 。 基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理 , 使績效管理真正落到實(shí)處。 建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo) , 并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致 。 能為員工營造出一種積極的工作氛圍 , 通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機(jī)制 , 從而產(chǎn)生了一個 合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境 , 對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此要想成功地實(shí)施績效管理系統(tǒng) , 以適應(yīng)急劇多變的競爭市場 , 最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力 , 就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化。要建立高績效的企業(yè)文化 , 就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔(dān)責(zé)任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境 , 通過滿足客戶需求來保障股東利益。 (二 ) 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié) , 會使企業(yè)的戰(zhàn)略無 法得到有效地實(shí)施 , 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到績效管理對于整個組織的重要性。通過實(shí)施績效管理促進(jìn)組織和個人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升 , 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下 , 企業(yè)可通過績效管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo) ,分解到各個業(yè)務(wù)單元 , 然后層層分解到每個員工 , 并對這些指標(biāo)加以落實(shí) , 提高個人績效 , 進(jìn)而提高組織績效。因此 , 為了中小企西南科技大學(xué)城市學(xué)院本科生畢業(yè)論文 9 業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展 , 企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效管理的作用 , 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 , 把 員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向 , 并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn) , 最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。 (三 ) 力求績效計劃的制定合理、規(guī)范 制定程序要科學(xué)合理 在制定績效計劃時 , 我們應(yīng)提倡參與式績效計劃的制定過程。在這一過程中 , 應(yīng)該在制定各級目標(biāo)時保證每個小組成員都有充分的發(fā)言權(quán) , 并鼓勵下級人員積 極參與上級目標(biāo)的制定 , 這樣目標(biāo)制定的過程既是自上而下的 , 又是自下而上的。績效計劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同參與制定 , 是一個在人力資源管理專業(yè)人員指導(dǎo)下開展的雙向溝通的過程。人力資源管理專業(yè)人員的主要責(zé)任是幫助相關(guān)人員制定績效計劃 , 以確保整個組織在績效計劃中確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)具有相對穩(wěn)定性 , 從而保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性 。 直線管理者能夠提供績效計劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息 , 他們是整個績效計劃工作的最終責(zé)任人 。 員工參與是有效實(shí)施績效計劃的保 證 , 因?yàn)橹挥袉T工知道了組織或部門對自己的期望是什么 , 他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。總之 , 我們要深刻理解績效計劃的制定是一個自下而上的目標(biāo)確定過程 , 通過這一過程將個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。 績效指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)規(guī)范 根據(jù)組織的實(shí)際情況設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系 , 有助于引導(dǎo)員工行為的方向。一般來說 , 設(shè)置有效的績效考核指標(biāo)應(yīng)具備以下幾個主要特征 : 首先 , 在確定績效考核指標(biāo)時 , 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) , 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域 , 不能面面俱到 。 在此基礎(chǔ)上 , 將企業(yè)的績效指標(biāo)分解到各 部門 , 并結(jié)合部門職責(zé) , 形成部門績效指標(biāo) 。 在確定部門績效指標(biāo)后 , 將之分解到個人 , 并結(jié)合各崗位職責(zé) , 形成個人績效指標(biāo)。這樣戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解形成一個有機(jī)的整體 , 進(jìn)而保證所有部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段 , 其經(jīng)營重點(diǎn)和經(jīng)營策略都在變化著 , 因此 , 中小企業(yè)應(yīng)該保持績效指標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)動。其次 , 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo) , 但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化。同時定性指標(biāo)也要有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)和客觀尺度 , 以提高評價結(jié)果的客觀準(zhǔn)確性。最后 , 使績效指標(biāo)具有可操作性?？冃е笜?biāo)的可操作性是指績效指標(biāo)的選擇 , 在保證其效用的前提下 , 要力求簡潔 , 防止面面俱到 , 以便于操作和管理 , 容易被管理西南科技大學(xué)城市學(xué)院本科生畢業(yè)論文 10 者所接受。中小企業(yè)大多規(guī)模較小 , 所以不宜也沒必要把績效指標(biāo)設(shè)計得很復(fù)雜 , 即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn) , 采用各種指標(biāo)引導(dǎo)員工行為。另一方面 , 由于中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段 , 其經(jīng)營戰(zhàn)略處在動態(tài)地變化過程中 ,因此也要逐步地將考核指標(biāo)完善起來以應(yīng)付現(xiàn)實(shí)情況的要求。 (四 ) 健全績效考核體系 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 有效的考核體系設(shè) 計是績效管理成功的保證。中小企業(yè)應(yīng)注意在以下幾個方面設(shè)計考核體系 :首先 , 考核主體的多元化?？己酥黧w不應(yīng)只限于被考核者的上級 , 應(yīng)該多樣化 ,可以包括被考核者本人、直接下屬、同事及客戶 , 中小企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合選擇考核主體 , 也可實(shí) 360 度全方位考核 , 從而得出相對客觀公正的考核結(jié)果。需要指出的是 , 360 度績效考核只是在對員工的績效進(jìn)行考核之前的一個信息搜集過程 , 并且主要目的不是通過這種方式來考核員工的業(yè)績 , 而更多的是從對員工的工作提出改善意見 , 以及對員工進(jìn)行開發(fā)的角度來展開的。確定考核主體后 , 尤其要對考核者進(jìn)行培訓(xùn) , 通過制定正規(guī)的培訓(xùn)計劃 , 糾正被培訓(xùn)者在考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的主觀性錯誤 。然后 , 確定合理的考核周期?？己酥芷陔S意易導(dǎo)致績效考核失去對員工應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用。一般來說 , 在確定績效考核周期時 , 最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn) , 對員工的工作業(yè)績指標(biāo)的考核按月或季度進(jìn)行考核 , 而對工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)的考核則按季度或年進(jìn)行考核。但平時應(yīng)注意考核信息的收集 , 注重記錄關(guān)鍵事件 。最后 , 選擇合適的考核方法。正確地選擇考核方法 , 對于能否得到 公正客觀的評價結(jié)果有著重要的意義。不論何種考核方法 , 均有其優(yōu)點(diǎn) , 也有其缺點(diǎn) , 沒有絕對完全有效的方法。建議中小企業(yè)不要生搬硬套考核工具 , 應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)及發(fā)展階段的不同需要綜合選擇考核方法并逐步完善 , 以彌補(bǔ)單一考核方法的缺陷。但同時也要考慮成本問題 , 努力在有效性和成本之間尋找平衡。另一方面 , 由于中小企業(yè)專業(yè)管理人才的匱乏 ,必要時可以聘請人力資源管理專業(yè)人員共同設(shè)科學(xué)合理的績效考核體系。 (五 ) 重視并加強(qiáng)績效反饋 在績效考核之后進(jìn)行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。事實(shí)上 , 如果缺少了將 績效考核結(jié)果和管理者的期望傳達(dá)給被管理者的環(huán)節(jié) , 就無法實(shí)現(xiàn)績效核和績效管理的最終目的?？己撕蟮姆答伵c面談可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo) , 行為態(tài)度是否合格 , 有助于雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法 , 探討績效未合格的原因并制定績效改進(jìn)計劃 , 共同協(xié)商確定下一個績效周期的績效