【文章內(nèi)容簡介】 是 :赤峰市內(nèi)三區(qū)為 410元 。一般技術(shù)員和礦工人員的基本工資規(guī)定明顯不符合國家法律規(guī)定 [10]。 崗位津貼 :一般技術(shù)操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術(shù)負(fù)責(zé)人和總 工程師和礦長才有崗位津貼。 補(bǔ)貼 :主要有夜班補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼，上夜班的人員每人每月有 80元的夜班補(bǔ)貼，各網(wǎng)點財務(wù)人員因每天跑銀行，每人每月有 50元的交通補(bǔ)貼。大都分補(bǔ)貼是 本科畢業(yè)論文 12 按崗位固定發(fā)放。由于沒 有正式的文件對這些補(bǔ)貼細(xì)則進(jìn)行規(guī)定，所以造成有的崗位不該有補(bǔ)貼的也計算補(bǔ)貼了，有的該有補(bǔ)貼的，可當(dāng)事人不知道有這項補(bǔ)貼確未得到。不公平現(xiàn)象隨處可見。 (3)其它福利津貼 興業(yè)集團(tuán)的總體福利水平不高，約占薪酬總額的 15%，低于國內(nèi)一般水平，同國外大企業(yè)當(dāng)前福利占薪酬總額 38%左右相比，福利水平有很大的差距 。福利的種類主要有 :養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險以及 生育保險，住房公積金，其繳納標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)是員工的崗位工資加工年工資 其它固定性津貼 :、菜籃子補(bǔ)貼、非固定性津 貼 :夜班為大夜班 3元、小夜班 2 元，井下津貼為 3元 /次，保健為 :甲等 6元、乙 等 5元、丙等 4元，均按實際天數(shù)累計計算。 總之，目前的薪資發(fā)放 辦法過于簡單，對人力資源部門制作工資來說是容易的，耗費(fèi)的時間也不多，但是對員工確 實 沒有起到薪酬應(yīng)有的激勵作用，內(nèi)外的不公平現(xiàn)象普遍存在，且無市場競爭優(yōu)勢，優(yōu)秀員工因此流失率較高。而中高層管理人員風(fēng)險與收益不對稱 ，激勵與約束并不統(tǒng)一。 隨著公司的高速發(fā)展，有經(jīng)驗人員的大量流失，以及高級管理人才的缺乏表明落后的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸成為公司發(fā)展的瓶頸。為了全面提高公司的管理水平，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，搭建基礎(chǔ)的管理平臺，建立健全人力資源體系，尤其是科學(xué)的薪酬管理體系，并進(jìn)行有效的實施和運(yùn)用，是公司目前發(fā)展中急待解決的重點問題之一。 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系存在的問題 薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考 薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃 成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。隨著組織環(huán)境不確定性的加強(qiáng)和員工自主性的提高，傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端越來越明顯，具體表現(xiàn)為 : 本科畢業(yè)論文 13 第一，忽視薪酬的保值增值功能，將薪酬簡單地當(dāng)作公司的一項成本支出，沒有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。當(dāng)今的時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識己取代物質(zhì)資本成為企業(yè)核心競爭力的源泉。公司將薪酬當(dāng)作簡單的成本因素， 當(dāng)作一場你多公司就少 的“零和博弈” ， 勢必將影響公司薪酬的競爭力。 例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工 的 薪酬明顯低于市場水平。結(jié)果是，公司原有的高素質(zhì)員工流失嚴(yán)重，公司高素質(zhì)員工的引入亦嚴(yán)重受阻，出現(xiàn)了所謂薪酬管理的“格雷欣法則”，即實際價值較高的貨幣“良幣” (高素質(zhì)人才 )，必然退出流通 (辭職 )，而實際價值較低的貨幣“劣幣” (素質(zhì)較低的人才 )充斥市場 (留在企業(yè) )，沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，公司的競爭力日益衰弱。 第二，忽視對員工技能提高的激勵，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司采用單一的職位薪酬體系，員工的薪酬多少取決于員工 職位的高低。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而 不注重技能的提高，忽視 環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。長此以往，組織的學(xué)習(xí)能力和環(huán)境適應(yīng)能力必將很差，組織發(fā)展的戰(zhàn)略得不到組織人力資源的有效支撐，薪酬體系越來越不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 第三，薪酬體系與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相脫節(jié)。比如，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定部分很大，績效工資的比重很低，薪酬成本激勵有效性弱。員工因從做大的規(guī)模中得不到實惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺階。理論和實踐都表明 :規(guī)模經(jīng)濟(jì)將極大地降低公司總成本，與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是匹配的。 對內(nèi)部一致 性的考慮多于對外部競爭性的考慮 從興業(yè)集團(tuán)的薪酬框架來看，企業(yè)的薪酬制度仍然以封閉性和單一行政等級結(jié)構(gòu)為特征，這一特征與等級制度的組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的，它側(cè)重考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，是傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟(jì)時代國有企業(yè)通常所采用的薪酬制度。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，勞動力在全社會自由流動，人才市場供求比變化加速，出現(xiàn)了某些人才市場價值與企業(yè)內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果之間不一致。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000 元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是 4000 元， 相差 1000 元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能 本科畢業(yè)論文 14 導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。其缺陷是顯而易見的。 薪酬政策缺乏靈活性 我們知道薪酬水平?jīng)Q策有領(lǐng)先型、市場匹配型和滯后型三種薪酬政策，若企業(yè)局限于某一種政策，就將失掉薪酬政策的靈活性和針對性 [11]。事實上，對不同職位族的員工應(yīng)該使用不同的薪酬政策。如對高管人員、技術(shù)人員、銷售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對普通員工實施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場平均 水平的滯后薪酬。 薪酬支付程序不透明 程序公平性 關(guān)系到有關(guān)薪酬系統(tǒng)運(yùn)行管理問題。對薪酬系統(tǒng)的了解，對各種薪酬結(jié) 的認(rèn)識，對個人薪酬的確定方式 的認(rèn)可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。興業(yè)集團(tuán)對高 管人員實行秘密的董事長獎勵基金和對關(guān)鍵技術(shù)人實行談判工資制，雖在一定的程度下行之有效，但因員工猜疑心日濃，大大影響了薪酬的滿意度 [12]。 總之興業(yè)集團(tuán)沒有客觀、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年 限 來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。 本科畢業(yè)論文 15 3 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計概述 興業(yè)集團(tuán) 薪酬體系模式的選擇 從前面關(guān)于薪酬決定要素的論述中可以看出，對薪酬四大決定要素 (職位、業(yè)績、技能和市場價格 )的不同組合就形成了不同的薪酬體系。以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的現(xiàn)代全面薪酬體系綜合考慮職位、業(yè)績和技能等薪酬決定因素來確定付酬的多少。這種薪酬體系解決了職位工資和業(yè)績工資對于激勵員工自覺提高知識和技能，鼓勵其學(xué)習(xí)的動力無能為力的問題。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展的要求，是目前 國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系?，F(xiàn)結(jié)合公司自身的特點及員工行為模式特點來選擇以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬體系。 基于職位的薪酬體系的基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職位的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。 它適合于公司的職能人員。 基于業(yè)績和技能的薪酬體系：一 種為員工支付報酬的方法的思想基礎(chǔ)是，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有由具有高能力的員工構(gòu)成的組織在市場中才具有競爭力，并且以組織 整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達(dá)到增強(qiáng)自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎(chǔ)。 它適合于公司的銷售和技術(shù)人員 [13]。 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計的流程 通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設(shè)計的研究，結(jié)合上述對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決 本科畢業(yè)論文 16 定重新設(shè)計公司薪 酬體 系。 圖 31 薪酬 體系設(shè)計流程圖 （資料來源： 人力資源管理實務(wù)必備手冊 .北京 .中國吉實出版社 .20xx年。 ） 職 位 評 估 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè)計 薪 酬 調(diào) 查 工 作 分 析 薪 酬 方 案 實 施 薪 酬 定 位 本科畢業(yè)論文 17 4 崗位評價 根據(jù)上述體系設(shè)計思路，我們首先通過工作分析建立健全各崗位職位說明書，然后對職位進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職級序列劃分建立職位序列，然后根據(jù)市場薪酬水平和公司的薪酬策略，確定公司各職位等級的薪酬水平。結(jié)合薪酬滿意度調(diào)查，確定薪酬的構(gòu)成要素，并根據(jù)職位影響程度和職位彈性確定薪酬構(gòu)成要素的比例，以及相應(yīng)的績效考核和績效管理制度，以形成公司新的薪酬體系。 崗位評估方法的選擇 崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。所謂定性方法是指那些僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法 。而定量評價法則是試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一個崗位的價值比另一個崗位的價值高多少或低多少。定性的評價方法有兩種 :排序法 (ranking method)和分類法(classification)。定量評價方法也有兩種 :要素比較法 (factor parison method)和評分法或稱要素計點法 (pointfactor method)[14]。 崗位價值評估方法 的選擇至關(guān)重要，不同的方法確定的崗位價值是不一樣的，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)開展