【文章內(nèi)容簡介】 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。 EPC模式的缺點 1)能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少； 2)承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平； 3)工程造價可能較高。 EPC模式的工作范圍 1)設(shè)計(Engineer)——除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)業(yè)主需求和項目可行性研究結(jié)論，配套公用基礎(chǔ)設(shè)施，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)和建筑設(shè)計等。 2)采購(Procure)——可能包括獲得項目或施T期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料。3)施工(Construct)一通常包括全面的項目施工管理，如施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、環(huán)保衛(wèi)生等。6，合伙模式 合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。Partnering協(xié)議，不是嚴(yán)格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容。 　　Partnering模式具有：①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：①業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；②不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；③復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；④國際金融組織貸款的建設(shè)工程。7，項目總控模式 項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設(shè)工程。 　　Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。Project Controlling方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。 　 從上述項目管理模式可以看出： 　 （1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應(yīng)用時不能機械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目自身特點和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。 　?。?）項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。 　?。?）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。我國對工程項目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，自1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)實行項目管理并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益以來，工程項目管理體制在我國的許多大中型工程中相繼被使用。經(jīng)過二十多年的摸爬滾打，我國的項目管理無論在理論體系上還是實踐應(yīng)用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質(zhì)量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質(zhì)量安全事故，給國家和人民的生命、財產(chǎn)造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過總結(jié)各類事故的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，造成事故的直接原因都是項目實施過程中操控不當(dāng)，究其根本，還是項目執(zhí)行中項目管理不善。這說明，與國際發(fā)達(dá)國家相比，我國的項目管理還存在一定的差距。改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)一 在快速發(fā)展 ，經(jīng)濟(jì)全球化對中國經(jīng)濟(jì)的影響導(dǎo)致中國必須加入世界經(jīng)濟(jì)的大市場 。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) 。1982年魯布革水電站引水隧道工國的國際招標(biāo)(世界銀 行貸款項 目) 標(biāo) 志著 中國項目的建設(shè)首次受到國際慣例的全面沖擊。魯布革工程和后來 按國際慣 例運作的其它建設(shè)項目不僅對中國建筑業(yè) ，而且對中國經(jīng)濟(jì)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。加入WT0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機構(gòu)實行全面開放 ，將促進(jìn)中國承包商在國內(nèi)外兩個市場變革經(jīng)營方式 ，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平 ，在更寬的領(lǐng)域和更高的 層次上參與國際競爭。現(xiàn)如今 ，我國的建設(shè)項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。不僅包括傳統(tǒng)的DBB模式、DM模式、DB模式、CM 模式、EPC、 Turkey模式PMC模式， 還有B0T及其衍生模式( BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、B T等) 、Partnering模式、PFI 模式 ，2004年我國針對非經(jīng)營性政府投資項目提出的代建制模式 ，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設(shè)項目管理模式 、基于并行工程的建設(shè)項目管理模式 、基于Agent的建設(shè)項目管理模式、Partnering建設(shè)項目管理模式等等 ?？偟膩碚f ，上述各項目管理模式在范圍上、側(cè)重點上有所不同。傳統(tǒng)的DBB模式 、DM 模式 、DB模式、CM 模式、EPC／Turnkey模式僅限于施工階段 ， 側(cè)重于建設(shè)項目的承發(fā)包方式 。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。 　值得注意的是 我國在建設(shè)項目管理新模式探索有了長足的進(jìn)步 ，逐漸探索出一批適合中國國情的建設(shè)項目管理新模式 。例如我國建設(shè)項目管理學(xué)術(shù)界目前熱衷的Partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統(tǒng)的 DBB( 設(shè)計一招投標(biāo)施工) 的新型管理模式 ，在Partnering模式下，業(yè)主與項目參與各方之間不是通過招投標(biāo)而是通過長期合作形成 ，這種關(guān)系比較穩(wěn)定 ，并且對于項目實施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協(xié)商解決。但是 ，如此繁多的建設(shè)項目管理模式也有不利的一面 。繁多的建設(shè)項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設(shè)項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關(guān)部門有必要對各類項目管理 模式加以梳理 。 第二章 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展動態(tài) 建設(shè)工程項目管理發(fā)展及研究回顧 項目管理的歷史和發(fā)展從時間角度看自古有之，它起源于古代的建設(shè)，如中國的古長城、都江堰、埃及的金字塔等。近代項目管理萌芽是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初“科學(xué)管理”與經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域發(fā)展成就的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。20世紀(jì)70—80年代，項目管理迅速傳遍世界各地。20世紀(jì)90年代以后，處于世紀(jì)之交，有了新的發(fā)展。從第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)管理方法大量出現(xiàn)，逐漸形成了管理科學(xué)體系，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)和管理實踐，產(chǎn)生了巨大的效益。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在20世紀(jì)50年代末的產(chǎn)生、應(yīng)用和迅速推廣，在管理理論和方法上是一次突破。人們把成功的項目管理理論和方法引進(jìn)到項目管理之中，作為動力，使項目管理越來越具有科學(xué)性，最終作為一門學(xué)科而迅速發(fā)展起來，躋身于管理科學(xué)的殿堂。項目管理學(xué)科是一門綜合學(xué)科，應(yīng)用性很強，發(fā)展?jié)摿Υ?，如今與計算機技術(shù)結(jié)合以后，更使這門年輕的學(xué)科出現(xiàn)了勃勃生機。 我國項目管理研究和發(fā)展回顧我國進(jìn)行工程項目管理的實踐源遠(yuǎn)流長，至今已經(jīng)有2000多年的歷史，許多偉大的工程如都江堰水利工程、北京故宮工程、京杭大運河工程等都是項目管理學(xué)科在我國成功實踐運用的典型著名案例，這反映了我國古代工程項目管理的水平和成就。新中國成立以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)和建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)行了數(shù)量和規(guī)模巨大的工程項目管理實踐活動，只是沒有上升到項目管理學(xué)科的高度，潛意識地開展了工程項目管理活動。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國在工程項目管理科學(xué)理論上是一片盲區(qū)。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設(shè)領(lǐng)域改革的需要開始從國外引進(jìn)適用的項目管理理論，并結(jié)合建筑企業(yè)管理體制改革和投標(biāo)制度的推行，在全國廣泛進(jìn)行實踐和教學(xué)研究活動。(1)工程程項目管理改革起始階段—魯布革工程的實踐魯布革水電站工程是我國第一次利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國際競爭性投標(biāo)和項目管理的工程。該工程比合同期提前5個月完工，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”。該工程將競爭機制引入到工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的工程招投標(biāo)；實行全過程總承包方式和項目管理；施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干高效；科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。 (2)建設(shè)市場體系基本形成階段一“三項制度”的確立從1984年開始，全國建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)廣泛開展推廣“魯布革經(jīng)驗”，工程建設(shè)領(lǐng)域普遍推行招投標(biāo)，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。主要由項目法人通過招標(biāo)或委托的方式選擇一具有監(jiān)理資質(zhì)的法人對施工合同進(jìn)行管理。實行建設(shè)監(jiān)理制，可促進(jìn)建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化，及時解決合同履行過程中的矛盾和糾紛，提高項目管理水平。1992年11月國家計委正式頒發(fā)了關(guān)于項目實行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》。實行項目業(yè)主責(zé)任制的目的是建立起高效的投資運行機制和項目管理機制，以使項目投資責(zé)任主體走上自我經(jīng)營、自我決策、自擔(dān)風(fēng)險、追求效益的良性發(fā)展道路。到20世紀(jì)90年代中期，我國建設(shè)領(lǐng)域“三項制度”(即招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和項目法人責(zé)任制)已基本形成。與此同時，建設(shè)市場的承包主體、建設(shè)服務(wù)體系，以及相關(guān)的法律法規(guī)框架也基本形成，這標(biāo)志著我國建設(shè)管理體制改革的發(fā)展已經(jīng)到了一個新階段。 (3)“三項制度”完善階段一“代建制”模式的興起進(jìn)入21世紀(jì)，我國工程項目管理又有新的發(fā)展，PM、PMC、Partnering等建設(shè)模式受到人們的關(guān)注，并得到應(yīng)用和研究，20世紀(jì)末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項目管理新技術(shù)的開發(fā)、研究與應(yīng)用也廣泛展開。同時，許多地方的建設(shè)主管部門和工程項目法人在實踐中認(rèn)識到了“三項制度”存在的缺陷，提出應(yīng)用代建制模式并取得一定成效。2004年7月國務(wù)院在《關(guān)于投資體制改革的決定》中明確提出了對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制總之，我國項目管理改革走過曲折而輝煌的20年，在理論和實踐上取得重人進(jìn)展的同時也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識劍，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程和我國加入WTO以后，要求我國應(yīng)遵循發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)原則、世界貿(mào)易組織規(guī)則，即國際上各國都要共同遵守的準(zhǔn)則。但是計劃經(jīng)濟(jì)體制的核心部分尚未徹底觸動，深層次問題沒有完全解決，一些重人基礎(chǔ)實施建設(shè)工程項目的管理程序和方式還存在不少問題。因此，應(yīng)充分認(rèn)識到我國要全面改進(jìn)項目管理，推進(jìn)全國建立統(tǒng)一有序的建設(shè)市場還要進(jìn)行一些改革。 （1）據(jù)有關(guān)資料介紹，國外項目管理始于20世紀(jì)40年代，在第二次世界大戰(zhàn)期間，美德兩國研究原子彈時開始采用項目管理，但項目管理取得突破性成果則是在加世紀(jì)50年代。 1)1957年美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程詳細(xì)分解時，通過壓縮最長線路上一些任務(wù)，優(yōu)化了關(guān)鍵路線上的工期，最后節(jié)省時間38％。這是項目管理中成功應(yīng)用時間管理技術(shù)即“關(guān)鍵線路法”(Critical Path Method，CPM)的首例。 2)1958年美國研制北極星導(dǎo)彈時，采用“三時加權(quán)”方法進(jìn)行編制計劃，節(jié)省計劃時間33％，該方法在國際上稱為FERT(即“計劃評審技術(shù)”)，再從這項方法中延伸出“計劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”。 (2)項目管理的國際合作1965年到1969年內(nèi)相繼成立了歐洲體系的“國際項目管理協(xié)會”(International Project Management Association，IPMA)、美國體系的“美國項目管理協(xié)會”(PMI)和澳洲體系的澳大利亞項目管理學(xué)會，三大組織的成立進(jìn)一步推動了國際間項目管理的合作和項目管理科學(xué)的發(fā)展 1)在IPMA的推動下，建立了國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證組織(IPMP)。IPMP是全球推行項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的總稱，是一個垮行業(yè)的學(xué)術(shù)團(tuán)體，其職責(zé)是對項目管理人員的知識、經(jīng)驗和能力水平綜合評估。 2）在IPMA的倡導(dǎo)下，為推進(jìn)我國項目管理科學(xué)的建設(shè)與發(fā)展，推進(jìn)我國項目管理與國際項目管理的交流和合作，使我國項目管理水平盡快與國際接軌，我國已參加IPMA組織。 (3)全面啟動項目管理專業(yè)人員培訓(xùn)考試11中國標(biāo)準(zhǔn)研究中心教育培訓(xùn)中心與國家外專局培訓(xùn)中心(PMI在中國授權(quán)指定的唯一資質(zhì)機構(gòu))合作共同開展PMP的培訓(xùn)考試工作已全面啟動?！轕MP指項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證，由PMI發(fā)起，PMP已成為項目管理領(lǐng)域的權(quán)威認(rèn)證。