工程項目管理模式比較17(編輯修改稿)
2025-07-14 13:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力 (大財團 )，資格預審及招投標程序復雜。（7） 工程項目管理服務（PM）方式PM（Project Management）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務。項目管理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。工程項目管理服務（PM）方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質(zhì)量、進度、費用、合同、信息管理和控制。項目經(jīng)理（Project Manager）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關(guān)系如圖8。圖8 項目經(jīng)理（8） 管理承包 （Management Contracting）管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計單位（如建筑師、工程師、 測量師等）進行密切合作，對工程進行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔。[3] 圖9 管理承包（9） 更替型合同模式（ Novation Contract， Nc）業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求的30％～80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設(shè)計的變更，為業(yè)主方減輕了風險。缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設(shè)計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少糾紛。圖10 更替型項目管理模式項目管理承包(PMC)概述（引入PMC的必要性）建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。項目類型對于工藝復雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC 模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。（2） 項目管理承包(PMC)模式概況項目管理承包(Project Management Contractor)是目前較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項目的項目管理承包商(Project Management Contractor)，與之簽訂項目管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。項目管理承包（PMC）管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應當
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