【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 訂工程施工合同； DB模式DB (Design Build) 模式是一種現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，是DBB模式的一種變革，最近幾年里在國(guó)際工程中經(jīng)常用到，被內(nèi)業(yè)人士稱為交鑰匙工程。具體形式為：在建設(shè)項(xiàng)目的原則確定之后，業(yè)主只需要選定唯一的設(shè)計(jì)建造承包商（即DB承包商）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，DB承包商對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)并以競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式控制和規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各方行為。這部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000和ISO 10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致（比較結(jié)果：基本一致）胡文亮?；粜l(wèi)世 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的，項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的不同需求和期望也同樣有沖突，工作人員需要在它們之間尋求一種平衡，這就是項(xiàng)目管理的基本內(nèi)涵。對(duì)MI如K中范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對(duì)比分析，其結(jié)論十分明顯：項(xiàng)目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。PMC模式PMC(Project Management)模式是指業(yè)主聘請(qǐng)一家項(xiàng)目管理單位代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理模式，PMC單位受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，利用其管理經(jīng)驗(yàn)以及人才等優(yōu)勢(shì)，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、可行性研究、計(jì)劃、融資方案．以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等，整個(gè)實(shí)施過(guò)程中控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，并對(duì)實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，而業(yè)主僅需對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題去進(jìn)行決策。DIM模式DIM(Design Management)模式是一種類似于CM的模式，所不同的是，它比CM模式更為復(fù)雜，通常情況下是指由同一家公司向業(yè)主既提供設(shè)計(jì)又提供施工管理服務(wù)的工程項(xiàng)目管理方式。一般在CM模式之下，業(yè)主分別就施工管理和設(shè)計(jì)分別簽訂合同，在這種方式下，業(yè)主只簽訂一份既包括施工管理服務(wù)也包括設(shè)計(jì)的合同，業(yè)主在設(shè)計(jì)管理公司完成設(shè)計(jì)后即進(jìn)行工程招標(biāo)選擇承包商，在項(xiàng)目的施工階段又由設(shè)計(jì)管理公司對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)施對(duì)投資、進(jìn)度以及質(zhì)量的控制。BOT模式　　BOT(Build Operate Transfer)模式是上個(gè)世紀(jì)八十年代在國(guó)際上興起的一種項(xiàng)目融資和建設(shè)模式，這種模式是指某國(guó)財(cái)團(tuán)抑或是投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人，從某國(guó)家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其自主地進(jìn)行組建項(xiàng)目公司，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造以及經(jīng)營(yíng)。相應(yīng)地，在整個(gè)特許期內(nèi)項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)，并用此償還債務(wù)。而在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無(wú)償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國(guó)的政府。這屬于一種不改變項(xiàng)目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式和融資方式，就其實(shí)質(zhì)而言，是一種股權(quán)和債務(wù)相混合的產(chǎn)權(quán)。EPC模式EPC(Engineering Procurement Construction) 模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工委托給一家公司來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式，這其中還包括設(shè)備和材料的采購(gòu)，皆由EPC總承包商負(fù)責(zé)。采用這種模式時(shí)，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，它也可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。Partnering模式 Partnering是一種合伙模式，它是在充分全面考慮建設(shè)各方因素的基礎(chǔ)之上確定建設(shè)工程項(xiàng)目共同目標(biāo)的一種管理模式，此模式一般要求業(yè)主和參與各方在彼此信任、資源共享的基礎(chǔ)之上達(dá)成一種短期抑或是長(zhǎng)期的協(xié)議，并通過(guò)建立工作小組的方式來(lái)進(jìn)行相互合作與及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議以及產(chǎn)生訴訟，也就是說(shuō)雙方共同解決建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，包括共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)與有關(guān)費(fèi)用，以此來(lái)保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制模式 項(xiàng)目控制模式(Project Controlling Pattern )是一種適應(yīng)大型的建設(shè)工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的管理模式，它是指以公正和獨(dú)立的方式來(lái)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)、進(jìn)行綜合的協(xié)調(diào)、圍繞項(xiàng)目的目標(biāo)投資進(jìn)度以及質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃以使項(xiàng)目的實(shí)施在某種角度形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制，它通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)環(huán)節(jié)的全過(guò)程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議以及咨詢，提出對(duì)項(xiàng)目實(shí)施切實(shí)可行的建議實(shí)施方案，以供項(xiàng)目的管理層來(lái)決策。 （二）幾種流行建筑工程項(xiàng)目管理模式的比較 項(xiàng)目組織中的性質(zhì)和地位不同業(yè)內(nèi)人士皆知道，PM與CM／Agency單位是不能承包任何工程的，因此采用這兩種模式的單位皆代表著業(yè)主利益（是業(yè)主的延伸），來(lái)使業(yè)主方項(xiàng)目管理的相關(guān)職能，因此采用PM與CM／Agency模式的單位在性質(zhì)上并不屬于承包商，其在工程項(xiàng)目組織當(dāng)中具有較高的位置，能對(duì)設(shè)計(jì)單位及其他的承包商發(fā)布相關(guān)號(hào)令。DM單位同樣也不承包工程，其在設(shè)計(jì)階段承擔(dān)了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而在施工階段又對(duì)建設(shè)項(xiàng)目承包商的工作進(jìn)行了管理和監(jiān)督。PMC、 DB和CM／NonAgency單位在性質(zhì)上是屬于承包商的，從而對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行承包，而實(shí)際施工則由各獨(dú)立的專業(yè)承包商來(lái)承擔(dān)。EPC在形式上亦是一種承包商，其在設(shè)計(jì)階段承擔(dān)的是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，而在施工階段則采取招標(biāo)的形式來(lái)選擇施工承包商以及材料供應(yīng)商。項(xiàng)目組織中合同關(guān)系不同在PM與CM／Agency模式中，PM與CM／Agen—cy單位和業(yè)主簽訂合同，和施工承包商以及設(shè)備材料供貨商則是沒(méi)有任何合同關(guān)系的，而是由業(yè)主直接同設(shè)計(jì)方、施工承包商以及供貨商分別簽訂合同；DM也只和業(yè)主簽訂合同，同施工承包商以及采購(gòu)商則沒(méi)有簽訂合同，但其承擔(dān)了建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，因此業(yè)主亦是與DM單位以及施工承包商、采購(gòu)商分別簽訂合同；CM／NonAgency除了與業(yè)主簽訂CM合同之外，還直接同各施工分包商、采購(gòu)商分別簽訂分包合同，同設(shè)計(jì)方則沒(méi)有合同關(guān)系；在PMC模式中，建設(shè)項(xiàng)目管理承包商同業(yè)主簽訂PMC合同，然后則由PMC單位將全部的工程分包給各個(gè)施工分包商，并同各分包商和采購(gòu)商分別簽訂合同。在DB和EPC模式中，業(yè)主與DB和EPC單位分別簽訂合同，然后EPC與DB單位來(lái)選擇設(shè)計(jì)單位去簽訂設(shè)計(jì)合同，然后進(jìn)行工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而施工階段同各施工承包商、采購(gòu)商分別簽訂分包合同，不同的則是EPC還要負(fù)責(zé)整個(gè)施工過(guò)程中的設(shè)備以及材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)，而DB單位則只負(fù)責(zé)部分設(shè)備以及材料的采購(gòu)胡文亮。霍衛(wèi)世 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇。項(xiàng)目管理工作范圍不同我們可以看出，在這幾種模式當(dāng)中要以PM模式的工作范圍最為靈活，其可以是全部建設(shè)項(xiàng)目管理工作之總和，亦可以是其中的某個(gè)專項(xiàng)之咨詢服務(wù)（如可行性研究、施工管理、造價(jià)咨詢等）；另外在階段上可以是包括可行性研究、項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)以及施工等全過(guò)程的PM服務(wù)，亦可以是其中的某一階段。DM和CM模式在建設(shè)項(xiàng)目管理工作范圍方面都是比較確定的，CM單位則主要是在設(shè)計(jì)階段去做設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)工作，并負(fù)責(zé)招標(biāo)以及隨后的施工現(xiàn)場(chǎng)管理（協(xié)調(diào)各施工分包商的工作），而DM單位則負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，在業(yè)主根據(jù)DM單位之設(shè)計(jì)進(jìn)行工程招標(biāo)之后，DM單位亦負(fù)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理（協(xié)調(diào)各分包商的關(guān)系）。PMC、DB和EPC單位的工作范圍則是比較廣泛的，顯而易見(jiàn)，PMC單位通常則是全過(guò)程的項(xiàng)目管理承包，其工作內(nèi)容也是全方位的（可以涵蓋項(xiàng)目的可行性研究、前期策劃、目標(biāo)控制、信息管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等各項(xiàng)管理工作）；DB單位一般則只包括項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行施工總承包，其并不參加項(xiàng)目前期策劃以及可行性研究工作；而EPC單位不僅包括項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工工作，而且還包括了其中絕大部分設(shè)備以及材料的采購(gòu)。介入項(xiàng)目的時(shí)間不同PMC與PM單位在全過(guò)程的項(xiàng)目管理服務(wù)抑或是承包之時(shí)介入建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間較早，一般在建設(shè)項(xiàng)目之前期便開(kāi)始介入工程項(xiàng)目，完成有關(guān)的建設(shè)項(xiàng)目策劃以及可行性研究等工作； DM、DB和EPC單位在項(xiàng)目之前期則并不介入到工程項(xiàng)目中，而是在建設(shè)項(xiàng)目之設(shè)計(jì)階段才開(kāi)始介入建設(shè)工程項(xiàng)目，因此DM與EPC單位在介入時(shí)間上相對(duì)滯后于PM與PMC單位；而CM單位則一般在初步設(shè)計(jì)階段才介入項(xiàng)目，時(shí)間上明顯滯后于DM和EPC單位。對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不同就一般情況而言，PM單位僅作為業(yè)主之項(xiàng)目管理咨詢顧問(wèn)，而CM／Agency單位也只是負(fù)責(zé)建設(shè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中同設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào)以及建設(shè)項(xiàng)目施工中的施工管理工作，因此承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)比較少，僅僅承擔(dān)委托合同范圍內(nèi)的管理責(zé)任。DM單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及其后的施工管理，也僅僅承擔(dān)委托合同范圍內(nèi)的管理責(zé)任。而CM／Non—A—gency與PMC單位作為承包商，其對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較大，一般需承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP，其項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大。而EPC與DB單位身為項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工總承包商，則對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)更大，其也要承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用的GMP。需業(yè)主介入項(xiàng)目管理的程度不同一般情況下，在CM／Non—Agency模式中，業(yè)主需要承擔(dān)較多的管理以及協(xié)調(diào)工作。尤其是在設(shè)計(jì)階段，雖說(shuō)CM可以在一定的程度上影響設(shè)計(jì)，并提出合理化的建議，但由于CM單位同設(shè)計(jì)單位江沒(méi)有合同以及指令關(guān)系，以致于很多決策與協(xié)調(diào)工作則需由業(yè)主來(lái)完成，因此業(yè)主介入建設(shè)工程項(xiàng)目管理的程度比較深。而在DM模式中，設(shè)計(jì)與施工管理工作則全部都由DM單位來(lái)完成，所以業(yè)主承擔(dān)的管理然以及協(xié)調(diào)工作就相應(yīng)的減少。而在PM模式中，業(yè)主則可以將很多的工作委托與PM單位來(lái)做（包括建設(shè)項(xiàng)目減少了的協(xié)調(diào)工作量），并在一定程度上介入建設(shè)項(xiàng)目管理。若采用PMC這種模式，業(yè)主則可以按照建設(shè)項(xiàng)目管理承包合同來(lái)將大部分的工作委托給PMC單位，而業(yè)主方只需要非常少的項(xiàng)目管理人員，由此可見(jiàn)，其介入項(xiàng)目管理的程度比較淺。EPC與DB模式中，業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工都承包給EPC與DB單位，業(yè)主方需要的管理人員也非常少，因此介入建設(shè)項(xiàng)目管理的程度也很淺。通過(guò)本章的分析可以發(fā)現(xiàn)，幾種建筑工程項(xiàng)目管理模式都各有利弊和其局限性，在實(shí)際劃分有時(shí)也不是十分明確，工程項(xiàng)目管理采用哪種模式，要從許多方面綜合去考慮，應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)、建設(shè)條件、項(xiàng)目環(huán)境，看業(yè)主最側(cè)重項(xiàng)目的哪些目標(biāo)。總之，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目是否能創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)利益，可以說(shuō)在很大程度上取決于該項(xiàng)目的管理模式是否夠成功，如今隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，對(duì)一個(gè)成功項(xiàng)目的管理要求也越來(lái)越高，因此需要從管理的觀念、方法、組織以及手段方面積極地創(chuàng)造條件，選擇并創(chuàng)新科學(xué)、合理的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，以帶動(dòng)和促進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程整體管理水平的提高，并最終逐步發(fā)展出既符合國(guó)際慣例，又具有中國(guó)特色的管理模式來(lái)。下一章闡述如何根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的選擇與創(chuàng)新。五、我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式動(dòng)態(tài)創(chuàng)新業(yè)內(nèi)人士皆知道，建設(shè)工程項(xiàng)目的成敗與費(fèi)用的高低，關(guān)鍵在于項(xiàng)目投資方(業(yè)主)選擇哪一種建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。一個(gè)成熟的建筑市場(chǎng)，應(yīng)該是有各種工程項(xiàng)目管理模式共同存在的，能適應(yīng)不同類型建筑工程項(xiàng)目管理的需要，不能因?yàn)槟承┤毕菥腿シ穸ㄔ擁?xiàng)目管理模式，重點(diǎn)在于結(jié)合具體的建筑工程項(xiàng)目，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇最適合的項(xiàng)目管理模式，并根據(jù)自身的一些因素進(jìn)行創(chuàng)新。下面筆者在幾種建筑工程項(xiàng)目管理模式的比較基礎(chǔ)之上，談一談如何對(duì)我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行動(dòng)態(tài)創(chuàng)新，并以中國(guó)石化與眾不同的創(chuàng)新模式為模型，分析一下中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式如何根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇與創(chuàng)新。 （一）根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，選擇優(yōu)勢(shì)的管理模式 PM模式的優(yōu)勢(shì)和適用范圍采用PM模式，業(yè)主可將建設(shè)項(xiàng)目管理工作全部委托給專業(yè)化的PM公司，這樣既減輕了業(yè)主方的工作量，也提高了建設(shè)項(xiàng)目管理的水平，而且委托給PM的工作內(nèi)容以及范圍皆比較靈活，這樣就可以使業(yè)主根據(jù)自身的實(shí)際情況和項(xiàng)目特點(diǎn)去進(jìn)行更多的選擇?？偠灾?，PM模式的適用范圍十分廣泛，既可應(yīng)用于大型復(fù)雜的項(xiàng)目，又可應(yīng)用于中小型的項(xiàng)目；既可應(yīng)用于傳統(tǒng)的D+D+B(設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造)模式，也可應(yīng)用于代理CM模式；既可應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)之全過(guò)程，也可以只應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目其中之某一階段。 CM模式的優(yōu)勢(shì)和適用范圍CM模式主張采用快速路徑法施工，有條件的可以“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，由于設(shè)計(jì)和施工有條件的來(lái)進(jìn)行平行作業(yè)，所以能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的合理搭接，這樣就大大地縮短了工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，這也是CM模式的最大優(yōu)勢(shì)之所在。另外值得注意的是，CM單位在設(shè)計(jì)階段的早期便介入，不僅改變了設(shè)計(jì)與施工之間相互脫離的弊病，而且改善了設(shè)計(jì)單位和施工單位的兩者的對(duì)立，可謂有效地協(xié)調(diào)了設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系，減少了施工過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更從而減少變更費(fèi)用。由此可以看出，CM模式一般適用于建設(shè)周期比較長(zhǎng)，工期要求比較緊，不能等到設(shè)計(jì)全部完成后再進(jìn)行招標(biāo)施工的工程項(xiàng)目，或者是投資和規(guī)模皆很大，技術(shù)比較復(fù)雜，組成和參與單位比較多，缺少以往類似經(jīng)驗(yàn)的工程項(xiàng)目。相反，它不適用于規(guī)模比較小，工期比較短，技術(shù)成熟以及設(shè)計(jì)已經(jīng)接近標(biāo)準(zhǔn)化的常規(guī)項(xiàng)目(比如多層住宅)以及小型的工程項(xiàng)目胡文亮?；粜l(wèi)世 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇。3 、DB模式的優(yōu)勢(shì)和使用范圍采用DB模式，業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工以及部分設(shè)備材料的采購(gòu)等皆委托承包給DB公司，業(yè)主只需要確定工程項(xiàng)目的原則。而且將設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)以及施工委托給一個(gè)公司的模式，還可以節(jié)約成本，在設(shè)計(jì)時(shí)考慮到施工因素，采用這種模式同樣可以極大地減輕業(yè)主的工作量。DB模式的使用范圍一般是技術(shù)不太復(fù)雜，而且比較最適用于以土木工程為主的工程項(xiàng)目上（如公共交通設(shè)施、公共建筑、橋梁和道路燈）。PMC模式的優(yōu)勢(shì)和適用范圍采用PMC具有三方面的優(yōu)勢(shì)：其一，PMC全過(guò)程、專業(yè)化的建設(shè)項(xiàng)目管理承包方式，使項(xiàng)目管理更符和系統(tǒng)化與集成化的要求，同時(shí)還可以大大地提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平；其二，PMC往往還會(huì)協(xié)助業(yè)主完成有關(guān)的項(xiàng)目融資方面的工作，使業(yè)主以項(xiàng)目為導(dǎo)向的融資工作變得更為順利，從而亦可以降項(xiàng)目低投資的風(fēng)險(xiǎn)；其三，PMC合同通常是采用成本加酬金的方式，并約定實(shí)際造價(jià)要少于GMP的節(jié)省額提成部分以及超過(guò)GMP時(shí)責(zé)任承擔(dān)的方式，由于建立了約束和激勵(lì)機(jī)制，很有利于節(jié)約投資；最后PMC也可以幫助業(yè)主精簡(jiǎn)建設(shè)時(shí)期的管理機(jī)構(gòu)。由此可見(jiàn)，PMC模式一般適用于投資和規(guī)模巨大、工藝比較復(fù)