工程建筑企業(yè)項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新初探(編輯修改稿)
2025-07-24 00:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 掘核心團(tuán)隊(duì)潛能，讓其參股，并授權(quán)其精英，培育輔助團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造即插即用的單兵靈活作戰(zhàn)能力；二是裁判的角色，負(fù)責(zé)定期與不定期檢查項(xiàng)目，確保項(xiàng)目在核心團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，經(jīng)營不出現(xiàn)違法違規(guī)與偏差的情況；三是后勤分析員的角色，做好每一次球場(chǎng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析，做好相關(guān)鏈條（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、分包商）的信息收集與分析，為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供參考與選擇。當(dāng)公司層面簡(jiǎn)政放權(quán)，做且僅做好上述三種角色的情況下，項(xiàng)目核心管理團(tuán)隊(duì)就是球員，可以在遵守規(guī)則且不受多余限制的情況下，輕裝上陣，踢得更好。當(dāng)前情勢(shì)下，打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)，推行項(xiàng)目混合所有制經(jīng)營模式是否具備充分條件？筆者分析，答案是肯定的。（一）政策導(dǎo)向引領(lǐng)“混合所有制經(jīng)濟(jì)”是指在同一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織當(dāng)中，不同所有制產(chǎn)權(quán)主體多元投資、交叉持股、融合發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形式。黨的十八屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是我們堅(jiān)持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)重大突破，也是改革的一大亮點(diǎn)?；旌纤兄平?jīng)濟(jì)是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，是一種富有效率和活力的資本組織形式，也是我們改革未來項(xiàng)目管理模式的重要著力點(diǎn)。在國有建筑企業(yè)承建的項(xiàng)目中，讓項(xiàng)目核心管理團(tuán)隊(duì)與公司合伙，充分授權(quán)核心團(tuán)隊(duì)，推行項(xiàng)目混合所有制經(jīng)營模式，有利于建立類公司法人治理結(jié)構(gòu)，使其運(yùn)行更加有效；同時(shí)會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工積極性，提高歸屬感。（二）行業(yè)標(biāo)桿示范萬科地產(chǎn)總經(jīng)理郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”。中國著名的戰(zhàn)略咨詢專家和投資銀行專家，現(xiàn)任和君咨詢集團(tuán)董事長王明夫提出：流程化和管控型組織已死、平臺(tái)化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。多個(gè)行業(yè)和多家企業(yè)都明確提出，傳統(tǒng)的薪酬與職業(yè)經(jīng)理人的做法，已經(jīng)攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制，充分改革，讓精英管理人才融入項(xiàng)目，推進(jìn)項(xiàng)目混合所有制經(jīng)營模式才有出路。萬科2014人力資源條線大會(huì)提出：人才是萬科的唯一資本。任正非用他的語言強(qiáng)調(diào)了人才的重要性：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”。據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個(gè)民營的資管公司，在一些單位推行九級(jí)合伙人制，讓九級(jí)人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團(tuán)管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了8000億元的量級(jí)。從上述案例可以由此引起我們的思考，我們一直在探索的建筑企業(yè)混合制經(jīng)營是時(shí)候從單個(gè)項(xiàng)目本身進(jìn)行做起了，把我們的企業(yè)流程化和管控型向平臺(tái)化和生態(tài)化轉(zhuǎn)變，吸引優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才組建核心團(tuán)隊(duì)，與企業(yè)合作，在企業(yè)的監(jiān)管下，為企業(yè)及個(gè)人共同創(chuàng)造效益。在當(dāng)前建筑企業(yè)中，鼓勵(lì)員工自由組合形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)隊(duì)、建立一個(gè)個(gè)“類法人項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”，通過重新理順公司和項(xiàng)目關(guān)系，劃分二者權(quán)力與義務(wù)，讓一個(gè)項(xiàng)目部就可以復(fù)制一個(gè)公司，從項(xiàng)目承接到管理，各項(xiàng)工作一勺燴，各戰(zhàn)隊(duì)以核心人員為中心各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。放棄原有的復(fù)雜管理和流程的低效率，徹底解放人才、給人才以平臺(tái)和機(jī)會(huì)、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。（三）公司自身要求從公司層面而言，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、企業(yè)資本運(yùn)作和監(jiān)管手段的發(fā)展，為我們引入項(xiàng)目合伙人機(jī)制，推行項(xiàng)目混合所有制經(jīng)營模式提出了要求，也創(chuàng)造了充分條件。信息化治理，建立企業(yè)大數(shù)據(jù)當(dāng)前建企的精細(xì)化、集約化能力相當(dāng)?shù)拖?，無法支撐下一階段殘酷的低成本競(jìng)爭(zhēng)。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的拓展，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念逐漸深入人心，信息技術(shù)和電子科技發(fā)展的日新月異，利用BIM、互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)強(qiáng)大的執(zhí)行系統(tǒng)，建立企業(yè)大數(shù)據(jù)治理模式成為行業(yè)必然選擇。大企業(yè)成本比小企業(yè)高，小企業(yè)成本比包工頭高。這樣的行業(yè)永遠(yuǎn)處在惡性競(jìng)爭(zhēng)中。只有大企業(yè)的信息化和大數(shù)據(jù)治理模式成型后，低成本策略自然會(huì)隨之消亡，企業(yè)盈利能力也會(huì)水漲船高，良性的競(jìng)爭(zhēng)淘汰才會(huì)真正開始。提升成本競(jìng)爭(zhēng)能力，BIM、互聯(lián)網(wǎng)必須用好，否則提升成本能力，提升競(jìng)爭(zhēng)力是不可能做到的，這是由建筑業(yè)本質(zhì)所決定的。手段創(chuàng)新，提升資本運(yùn)作能力宏觀經(jīng)濟(jì)下行、房地產(chǎn)危機(jī)、建筑業(yè)增速大幅降低，政府業(yè)主和開發(fā)商支付能力出現(xiàn)問題，對(duì)建筑企業(yè)的第一個(gè)考驗(yàn)是資金問題。政府公建項(xiàng)目大力推行PPP模式，建筑企業(yè)融資能力更成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。建企需要拓寬融資渠道，降低融資成本。引入項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)合伙機(jī)制，將成為一種新的融資渠道，讓中國建筑資金能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)、凸顯。突出管理，精細(xì)化管理移植項(xiàng)目眾所周知，企業(yè)發(fā)展與項(xiàng)目管理，唯有精益生產(chǎn)，方能穩(wěn)健前行。通過明朗化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化等管理手段，有效提質(zhì)升級(jí)、降本增效，深挖轉(zhuǎn)型
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