【文章內(nèi)容簡介】 同做出的決定，因此具有一定的先進性與明智性。（5）設(shè)計與施工環(huán)節(jié)的相搭接，能夠促使項目在先進的施工工藝與技術(shù)水平的利用上更加合理化，保障了工程項目的質(zhì)量。缺點：（1）項目經(jīng)理或者組織要求較高。因為在項目前期就要確定該有一定工作經(jīng)驗的組織或者個人來對本項目負責(zé)，因此，對項目經(jīng)理或者主要負責(zé)組織無論從專業(yè)知識，還是團隊協(xié)作能力或則是經(jīng)驗都有較高的要求。（2）業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險大。CM模式中，對于工程項目費用的估算并不能特別準(zhǔn)確，因此這就需要業(yè)主對工程項目的掌控程度特別高，若出現(xiàn)溝通方面的問題，則及其容易影響到工程的整體進度，進而增加成本的投入。 BOT（Build—Operate—Transfer)模式BOT（Build—Operate—Transfer)模式，就是人們稱之為的建造—運營—移交模式，相對于其他的工程項目管理模式來說，這是一種較為新穎、具有獨特優(yōu)勢的項目管理模式。所謂BOT模式，就是指國家將工程項目對外開放，把建設(shè)的權(quán)利交給某項目公司或者投資人，然后由該項目公司或者投資人負責(zé)該工程項目的融資、組織、建設(shè)、投產(chǎn)以及運營，最終，再將該項目交由給項目的發(fā)起方。它是一種融資和建造的項目管理模式，它的新穎之處在于該項目公司或者投資人自己負責(zé)項目的整個資金，然后通過項目的投產(chǎn)運營所獲取的利潤償還貸款，最終再將項目無償或以名義價格交給項目的發(fā)起方，在這里，項目的發(fā)起方一般指的是政府部門。優(yōu)點：（1）BOT模式中政府作為項目的發(fā)起者，因此該項目的立項到建立是獲得了政府許可與支持的，在此優(yōu)勢條件之下有可能獲得更多的資金及政策方面的支持，從而拓寬了項目的融資渠道。（2）減輕了政府承擔(dān)債務(wù)的負擔(dān)與風(fēng)險。由于BOT模式中項目的融資與債務(wù)的承擔(dān)和償還均是某項目公司或者投資人這樣的私營機構(gòu)，因此政府償還債務(wù)的負擔(dān)得以減輕，同時，所承擔(dān)的風(fēng)險自然降低。（3）吸引外國資金注入，彌補本國資金不足的狀況。（4）項目施工及管理技術(shù)得以提高。BOT模式中由外國項目管理公司承擔(dān)工程項目建設(shè)的幾率較大，因此可以引進國外先進的施工技術(shù)水平與管理水平，為本國工程項目的發(fā)展提供了一定的借鑒經(jīng)驗，同時也促使國內(nèi)外的項目公司進行更好的經(jīng)驗交流與經(jīng)濟合作。缺點：（1）政府對工程項目的掌控力下降。在BOT模式中，項目全部交由給項目公司或者投資人這樣的私營機構(gòu)進行項目的融資、組建與運營，因此在此過程中，政府對于項目的掌控力下降，不能直接參與的項目的建設(shè)與經(jīng)營過程中去。（2）項目融資資本高且參與方關(guān)系復(fù)雜。由于BOT模式中政府將工程項目對外開放，因此可能會導(dǎo)致最終參與該項目的相關(guān)者較多，關(guān)系較復(fù)雜，不便于統(tǒng)一的管理與掌控。同時，項目前期準(zhǔn)備時間較長，投入資本較高。（3）因為該模式中項目多由國外的項目公司承擔(dān)，因此，在項目建成之后，可能會造成稅收及外匯的流失，這也增加了政府承擔(dān)的相關(guān)利率與匯率之間的風(fēng)險。 MC(Management—Contracting)模式MC(Management—Contracting)模式，又稱之為管理承包模式，是目前國內(nèi)較為常用的一種工程項目管理模式。MC模式的主要特點是業(yè)主在項目的前期挑選一個項目管理公司全權(quán)負責(zé)項目的所有事宜，并與該公司簽訂相應(yīng)的合同，而該公司將整個工程項目按照一定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或原則分化成不同的工作包，再將其承包給分包商，由該項目管理公司控制所有分包商對項目的建設(shè)及實施過程。在MC模式中，往往有一個中間者，負責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)主與項目管理公司之間的關(guān)系，同時復(fù)雜項目的咨詢技術(shù)工作，及時調(diào)整工程項目的設(shè)計及施工不合理的部分，該咨詢方與業(yè)主之間同樣履行一定的合同關(guān)系。MC模式還有另外一大特點，就是在工程項目的整個過程中由項目管理公司負責(zé)整個項目的工程費用，并且有一個最大限額，一旦超出最大限額就就該項目管理公司承擔(dān)賠償，相反，如果沒有超出最大限額費用，節(jié)省的金額就為業(yè)主所有。由于MC模式存在的時間較長，因此有許多不適用于當(dāng)前工程項目發(fā)展的地方，諸如當(dāng)業(yè)主因為合同或者施工、管理方面與項目管理產(chǎn)生糾紛的時候，在處理的困難程度上有所增加，如要解聘項目管理公司，所付出的代價更是巨大。因為項目管理公司將工程項目分包給不同的分包商并與他們簽訂了一定的分包合同，一旦解聘原有的項目管理公司，業(yè)主就需要與之前所有的分包商進行商洽、談判，這樣一方面會造成工期延誤，另外一方面增加費用的支出，還會使得業(yè)主面臨的風(fēng)險因素增加，最終影響建筑目標(biāo)經(jīng)濟效益與社會效益的實現(xiàn)。其次就是業(yè)主對于整個工程的掌控力下降，如果工程項目是施工過程中發(fā)生變更，業(yè)主很難及時、準(zhǔn)確的掌握一手資料，也就難以干預(yù)工程的變更等。但同其他工程項目管理模式相比較而言，MC模式最大的優(yōu)點就在于可以為工程節(jié)省時間，并且相應(yīng)的項目管理公司具有一定的項目管理經(jīng)驗，提高了應(yīng)對風(fēng)險的可能性。 PM(Project—Management)模式PM(Project Management)即項目管理模式，指的的項目管理公司與業(yè)主簽訂合同約定，在工程項目的決策、實施以及管理過程中，為業(yè)主提供可行性分析、項目策劃、招投標(biāo)管理、采購、施工管理以及運行等服務(wù)，接受業(yè)主的委托對工程項目的全過程實施質(zhì)量、進度、安全、成本的管理與控制。在此過程中，項目管理公司或者項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是按照合同約定和業(yè)主的要求管控項目施工全過程，以保障工程項目的順利實施與運營。PM模式的優(yōu)點在于工程項目的整體管理水平有所提高，相應(yīng)的投資效益也就得到提高；其次，項目全部交由項目管理公司處理，減輕了業(yè)主的工作量。缺點就是項目管理公司負責(zé)工程項目的全部環(huán)節(jié)，工作量較大，任務(wù)重，因而對于項目管理公司來說風(fēng)險的可能性會有所增加。 DBB（Design—Bid—Build)模式DBB（Design—Bid—Build)模式是在國內(nèi)外建筑市場上流行較久的一種項目管理模式，也就是設(shè)計—招標(biāo)—建造模式。在該種模式中，業(yè)主將工程項目大致分為兩個階段進行，第一個階段是項目前期階段，包括項目的可行性研究、評估、前期階段的設(shè)計以及通過招投標(biāo)選擇項目合適的招投標(biāo)等，這些工作由業(yè)主委托的專門的咨詢工程師進行。第二階段，通過由第一段選擇出的承包商負責(zé)工程項目的施工及管理工作，包括材料及設(shè)備的采購，分包商及供應(yīng)商的選擇等，在此過程中，項目的實施嚴格遵循先設(shè)計、后招標(biāo)、最后建造的順序與原則。DBB模式的優(yōu)點在于它是一個較為成熟的工程項目管理模式，在該模式中，業(yè)主對于咨詢方與承包方的選擇可控程度較大，可以依據(jù)自己的要求及工程項目的需求選擇合適的、具有一定專業(yè)積水水平與管理經(jīng)驗的組織或個人。其次，業(yè)主對項目的掌控度的增加就降低了風(fēng)險發(fā)生的可能性，有利于業(yè)主對資金、設(shè)備、人員等資源的合理協(xié)調(diào)與配置。而任何一種項目管理模式都存在一定的缺陷之處，DBB模式的缺點就在于由于業(yè)主親自參與咨詢方、施工方與管理方的選擇過程中，并親自與其簽訂合同關(guān)系，因此導(dǎo)致項目的前期管理過于復(fù)雜，投入成本較高；再者，萬一出現(xiàn)工程變更或者工程事故等問題，容易因為協(xié)調(diào)或者溝通交流的原因出現(xiàn)紛爭，給業(yè)主帶來麻煩。但我們不得不承認DBB模式的運行與發(fā)展，給后續(xù)新型的工程項目管理模式的出現(xiàn)奠定了一定的基礎(chǔ)，諸如國內(nèi)目前使用最