【文章內容簡介】 面的優(yōu)勢。供應鏈管理事實上就是一種資源的整合，借助鏈內企業(yè)的合力來提高經營績效，尤其是目前許多企業(yè)己經盡可能地降低了制造成本，進一步增加利潤和市場占有率的措施就必然在于有效的供應鏈管理。當然，供應鏈管理追求的是一種多贏的局面，不僅供應鏈核心企業(yè)受益，鏈內成員企業(yè)同樣可以獲利。供應鏈管理這一管理模式可以從以下幾個方面增強企業(yè)的競爭力18:第一，供應鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率現代社會，大部分產品需要各種企業(yè)的分工協(xié)作才能完成。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。福特公司在馬來西亞生產零部件后，要送至日本組裝成發(fā)動機，然后再將發(fā)動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。中國一些運營良好的家電企業(yè)，如春蘭空調公司，在其生產經營過程中也是把很多零部件生產任務外包給其它廠家。春蘭公司有近100家零部件協(xié)作廠。在這些合作生產的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分。不僅如此，大量零部件的外包加工使企業(yè)的管理難度加大。眾多的供應商、生產商、分銷商、零售商構成了供應鏈的兀長的、復雜的流通渠道。在這樣的流通渠道中，消費者信息的反饋緩慢而零亂，甚至產生信息失真，使供應無法協(xié)調，企業(yè)之間的合作效率極低。供應鏈管理的實質是跨越分隔顧客、廠家、供應商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。并對合作伙伴進行協(xié)調、優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的合作關系。供應鏈管理消除了信息水平的波動，加強了企業(yè)的合作，提高了企業(yè)的管理效率。同時，良好的供應鏈企業(yè)間的合作還可以在進入新市場、開發(fā)新產品、開發(fā)新的分銷渠道、改善供后服務水平等方面獲得滿意的效果。第二，供應鏈管理可提高客戶滿意度供應鏈從客戶開始，到客戶結束。供應鏈是真正面向客戶的管理。從前的生產是大批量生產，但隨著客戶越來越個性化需求的出現，現在的生產要求滿足客戶的不同需求。供應鏈管理把客戶作為個體來進行管理，并及時把客戶的需求反應到生產上，能夠做到對客戶需求的快速響應。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。比如，供應鏈管理中的客戶關系管理(簡單的說就是吸引并保持有經濟價值的客戶)，就可以根據客戶的歷史記錄，分析客戶的潛在需求，在客戶想到之前把客戶需求的產品生產出來。第三，供應鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉供應鏈管理思想與方法日前已在許多企業(yè)中得到了應用，并且取得了很大的成就。1997年PRTM (Pitiglio Rabin Todd amp。 Mcgrath)公司進行了一項關于集成化供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指購買者、供應商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達到一個具有競爭力的先進組織的過程)的調查19，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%。該調查表明，通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益:供應鏈管理的總成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企業(yè)的準時交貨率提高15%訂單滿足提前期20縮短25%－35%中型企業(yè)的生產率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15%－20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現金流周轉周期上具有比一般企業(yè)少4065天的優(yōu)勢據統(tǒng)計21， 1977－1981年，在美國國內生產總值中，%。由于實施了物流管理和供應鏈管理，到1997年，%。成本的下降顯著地提高了美國產品的競爭力，是美國經濟再度繁榮的一個重要因素。 現代物流管理與供應鏈管理的關系進入20世紀80年代以后，隨著社會經濟的高速發(fā)展，物流所面臨的經濟環(huán)境有了很大的變化。原來狹義的物流概念(物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動)受到了前所未有的挑戰(zhàn)和批判22。針對這種情況，1984年美國物流管理協(xié)會正式將物流這個概念從狹義的Physical Distribute改為廣義的Logistics。并且將現代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、產成品以及相關的信息從發(fā)生地向消費地流動的過程，以及為使保管能有效、低成本地進行而從事的計劃、實施和控制行為?！彼鼜娬{了顧客滿意度、物流活動的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴展到了調達、企業(yè)內和銷售物流，甚至包括商品消費之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產生的物流活動。因此，現代物流管理就是通過經營重要資源的時間(快速送達)、物流質量(優(yōu)良的發(fā)送、無差錯運送)、備貨(所需要的商品和數量)、信息(在庫、斷庫信息、送貨中信息、送達信息)等物流服務品質的提高，使從原材料的調達開始到商品的生產以及最終顧客的讓度整個過程的物流成本的降低，來實現企業(yè)的高效益。實質上就是指為了實現顧客滿意，連接供給主體與需求主體，克服空間和時間的阻礙，有效、快速的商品服務流動的經濟活動過程。人們最初提出“供應鏈管理”一詞，是用來強調物流管理過程中，在減少企業(yè)內部庫存的同時也應考慮減少企業(yè)之間的庫存，可以說供應鏈管理是隨著物流管理的發(fā)展而提出和逐步得到完善的，供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進的電子信息技術作為自我實現的前提、基礎和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。而且物流貫穿于整個供應鏈，物流連接供應鏈的各個企業(yè)，是企業(yè)間合作的紐帶，它從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。正因為物流管理與供應鏈管理聯(lián)系緊密，并且有很多的相同之處，不少人對二者認識不清，認為供應鏈管理是90年代以來物流管理的代名詞，因此我們有必要對二者加以區(qū)分。 現代物流管理與供應鏈管理的區(qū)別現代物流管理與供應鏈管理的區(qū)別主要表現在以下幾個方面:第一，范圍方面。1998年美國物流管理協(xié)會(Council of Logistics Manage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認為，物流是供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。供應鏈管理關心的不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部和企業(yè)之間的運輸和實物分銷之外，還必須能夠跨越企業(yè)間的界限將許多物流以外的功能有效地整合起來，它的功能超越了企業(yè)物流的范圍。供應鏈管理的主要內容如下:①戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴的關系管理；②供應鏈產品需求預測和計劃；③供應鏈的設計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位)；④企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理；⑤基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；⑥企業(yè)間資金流管理(匯率、成本)；⑦基于供應鏈的用戶服務與物流(運輸、庫存、包裝等)管理；⑧基于 Internet/ Intranet的供應鏈交互信息管理等。由些可見，供應鏈不僅涵蓋了現代物流管理的全部內容，而且從更高的層次上來解決物流管理的問題。第二，目標方面。供應鏈管理的目標是通過管理庫存和合作關系，去達到對客戶的快速反應和整個供應鏈上的交易成本最低。而現代物流管理是通過各種協(xié)調手段，尋求把產品迅速、可靠的送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。因此，其主要任務仍然是管理庫存和運輸。第二，管理思想方面。供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。因此，它最關鍵的是采用系統(tǒng)的思想和方法，主要側重于戰(zhàn)略管理和宏觀層次的管理，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。而現代物流管理的重點仍然是放在管理庫存上，把庫存作為平衡有限的生產能力和適應用戶變化的緩沖手段。主要側重于戰(zhàn)術管理和微觀層次的管理。第四，管理機制方面。供應鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設計原則以及績效指標體系，因此，它是比現代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。1 適時制造：指企業(yè)在自動化生產條件下，合理規(guī)劃企業(yè)的供產銷環(huán)節(jié)，盡可能使企業(yè)實現零庫存或者是庫存達到最小的生產系統(tǒng)。3 精益生產：精——即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需產品)；益——即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是針對傳統(tǒng)的“大規(guī)模生產”而言。它打破了傳統(tǒng)的生產流水線和金字塔式的分層管理模式，把參與一種產品的開發(fā)、生產、銷售以及售后服務的所有步驟的員工融合在一些合作小組中，負責某種產品的開發(fā)、生產和銷售，從而消除機構臃腫、對市場反應遲鈍以及嚴重束縛人的創(chuàng)造力等弊端。4 全面質量管理：20世紀50年代末，曾在通用公司任職的費根堡姆提出了全面質量管理的概念。他指出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟水平下，充分滿足顧客的要求下，進行生產和提供服務、并把企業(yè)各部門維持和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系?！? [J].工業(yè)企業(yè)管理，2000, 2：161.：影響、趨勢及對策[EB/OL].[D].北京:對外經貿人學 .8 馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，.9 [M].成都:四川人民出版社，.10 Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh Supply Chain Management:ImplementationIssuesandResearch Opportunities.The International Journal of Logistics Management(J), Volume9, Number2, 1998:23.11 Christine Harland. Supply Chain Operational Performance Roles. Integrated Manufacturing System (J), 1997,8:2.12 PhillipW Balsmeier and Wendell J. Voisin. Supply Chain Management: A TimeBased Strategy. Industrial Management(J), September/October, 1996, 38(5):2427.13 中國物資流通[J].2002,3：7.14 沈厚才，[J].中國管理科學，2000,3：13.15 單汩源，鄧益華供應鏈管理:現代企業(yè)的新型管理模式[J].建筑機械技術與管理，2002, 2.16 :系統(tǒng)集成與知識聯(lián)盟[J].吉林大學社會科學學報，2000,4: 30－31.17 牛鞭效應(Bullwhip Efect):即向供應商定貨量的波動程度〔方差〕會大于向其顧客銷售的波動程度(方差)，并且這種波動程度沿著供應鏈向上游不斷擴大。18 [J].中國流通經濟，2001,3:2123.19 馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，20 提前期:又稱送貨時間，指貨物自定貨到交貨之間所需要的時間。21向國，:亟待啟動[J].中國物資流通，2000,1: 79.[J].價值工程，2003, 3: 40.2 看板管理：又叫準時制(Just In Time)管理，指系統(tǒng)中上一道工序的加工品種、數量和時間由下一道工序的需求確定。2 構建供應鏈管理的核心要素供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應商與制造商(Supplier Manufacturer)關系或制造商與經銷商(Manufacturer Seller)關系之間，在一定的時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協(xié)調關系。這種合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下供應鏈中具有一致的目標和利益的企業(yè)之間。形成的原因通常是：降低供應鏈總成本；降低庫存水平；增強信息共享水平；改善相互之間的交流；保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性；產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。實施戰(zhàn)略伙伴關系就意味著：新產品技術的共同開發(fā)、數據和信息的交換、研究和開發(fā)的共同投資。在供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的供應商。從國內外學者研究文獻中可以清楚地看到，對供應鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業(yè)間的“戰(zhàn)略伙伴關系”。從歷史來看，企業(yè)間關系大致經歷了三個發(fā)展階段3 ：以技術與管理革新為特點的傳統(tǒng)企業(yè)關系階段、以制造創(chuàng)新與技術開發(fā)為核心的物流關系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨的戰(zhàn)略伙伴關系階段。戰(zhàn)略伙伴關系是迄今為止的企業(yè)間合作關系的最高層次。供應鏈合作伙伴關系的建立，對合作各方都有好處?？梢越档凸湷杀尽⒔档蛶齑嫠?、增強信息共享、改善相互之間的交流狀況，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性，創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢4。對制造商而言，與供應商和分銷商建立合作伙伴關系將使其在以下三個方面獲得優(yōu)勢：第一，產品上市時間縮短。通過與供應商建立合作伙伴關系，制造商可以不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零部件等的設計和生產任務“外包” (Outsourcing)，而集中力量于自己的核心競爭優(yōu)勢。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產品的設計和制造，從而縮短新產品的上市時間。第二，產品成本降低。合作伙伴關系的建立，將使得供應商更多地參與新產品的設計、工藝及生產制造：制造商也不再是僅僅被動地接受供應商的產品，也將對供應商的設計和制造過程進行更多的了解。本著“共贏”的原則，供需雙方都將對對方設計和生產中的缺陷和問題提出及時的改進意見，從而使生產成本大大降低。供應商供應質量的提高，降低了制造商生產中的不確定性，保證了生產過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。另外，供應商數目的