【文章內(nèi)容簡介】 才需向供應商付款購買零部件，所以戴爾是先收到貨款，后支付成本，這是一種業(yè)界少有的嶄新財務模式。（3）加強信息的收集與分析，及時預測并應對突發(fā)事件零庫存、即時制造(Justintime)等精益生產(chǎn)方式的采用在將競爭對手遠遠拋在后面的同時，也使戴爾成了一家在刀尖上生存的公司，因為對一家每天產(chǎn)量高達8萬臺，卻幾乎沒有生產(chǎn)配件庫存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一顆螺釘不能及時到貨，都可能使整個生產(chǎn)陷入停頓，戴爾是如何在高空中的鋼絲索上保持平衡的呢？戴爾的秘訣是用信息代替庫存，而絕不用無謂的庫存來換取所謂的安全。戴爾公司現(xiàn)任CEO凱文羅林斯有一句名言：“庫存就像魚一樣，你抓住它的時間越長，它就腐爛得越快。”戴爾有專門的常設組織，負責收集全球電腦零部件供應方面的各種信息，了解是否可能會有影響供應的突發(fā)事件發(fā)生，如果可能發(fā)生將會在什么時候發(fā)生、發(fā)生的程度會怎樣，材料短缺的情況會怎么樣，任何有可能造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的情況，他們都會反映到采購部門，及早采取應對措施。（4）預測顧客的需求并采用必要手段及時調(diào)整供需之間的不平衡戴爾對供應鏈的管理還包括了對供應鏈的另一端——顧客的管理，通過預測顧客需求，并在必要時采取相應措施調(diào)節(jié)需求，它最大限度地消除了供需之間的不一致現(xiàn)象。預測與實際需求之間總是有所差異，一旦出現(xiàn)了未能事先預料到的一些市場局面，戴爾會及時地采取措施調(diào)節(jié)需求。例如，15英寸顯示器突然走俏，供應無法及時跟上，那么戴爾會立即開始一項針對17 英寸顯示器的特別促銷活動，將市場的需求引導到供應商所能提供的產(chǎn)品上去，這種方法被供應鏈專家們稱之為“需求調(diào)整”。通過對這一方法的純熟運用，戴爾幾乎消除了自己在資產(chǎn)負債表上的存貨資產(chǎn)。總之，戴爾電腦公司是供應鏈管理方面的全球典范，其高效運作的供應鏈和物流體系賦予了它無可比擬的競爭優(yōu)勢，使它迅速從所有競爭對手中脫穎而出，其成功經(jīng)驗無疑對我國企業(yè)具有重要的參考價值。9 / 29第 3 章 戴爾成功實施供應鏈的戰(zhàn)略及方式 戴爾的按單定制供應鏈（BOSC）Dell公司的特點是其以直銷模式給客戶提供多樣化可定制的產(chǎn)品,并且對比其他的個人電腦制造商如IBM、HP,Dell的另一個優(yōu)勢是能夠保持一個較低的庫存,一般為4天的庫存,即一年的庫存周轉(zhuǎn)率為91. 25,而大部分同行業(yè)企業(yè)還在追求超過10的庫存周轉(zhuǎn)率。對于個人電腦這種更新率很高的產(chǎn)品來說,相差這么大的庫存周轉(zhuǎn)率可以降低庫存風險,帶來很大的成本優(yōu)勢。Dell公司這些優(yōu)勢正是建立在其按單定制供應鏈的基礎上的,其理念就是:“我們只有當拿到訂單后才會生產(chǎn)”。那么Dell公司是如何成功實施其BOSC的呢? 本文將從Dell供應鏈實體模型和需求計劃機制兩個方面分別加以論述。（1）Dell供應鏈實體模型Dell供應鏈的理念是Buy2to2p lan 和Build2to2or2der,Buy2to2p lan 說明不同于生產(chǎn)過程的按單定制,采購零配件并不是在收到訂單后才開始,而是會提前做計劃,這樣就縮短了滿足顧客需求的提前期。這里Buy2to2p lan是一個push的過程,而Build2to2order則是一個pull的過程,而兩者的結合點即配置點就是Dell供應鏈中的供應商物流中心( Supp lier Logistic Center:SLC或Hub) 。SLC是Dell供應鏈中除了供應商、Dell工廠和顧客之外保證Dell能夠以45天的采購提前期滿足顧客訂貨5 天的提前期的一個重要節(jié)點, SLC作為供應商零配件的一個緩沖區(qū),一般就建立在Dell工廠的旁邊,當工廠收到訂單后,立即能夠從SLC里面取零配件進行生產(chǎn)。圖 Dell供應鏈實體模型10 / 29在圖 中,Dell 的庫存只有在虛線的右邊,也就是說只有當零配件進Dell 工廠以后,才成為 Dell 的庫存。而工廠的生產(chǎn)計劃者每天根據(jù)訂單量制定需從 SLC 里面 pull 的零配件數(shù)量,這就是為什么 Dell 能夠保持低庫存的原因。而讓供應商為 Dell 通過 SLC 分擔庫存依靠的則是 Dell 一套強大需求計劃機制,否則,供應商承擔過高的庫存費用和風險,整個供應鏈合作是不能達成的。（2）需求計劃機制如前文所述, Dell公司的BOSC并不是完全按客戶訂單拉動的供應鏈,而是需要需求計劃支撐的,而且很大程度上是依賴于需求計劃制定的好壞的。Dell公司的需求計劃機制可以分為戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行三個層次,每一層由上一層驅(qū)動,互相影響。戰(zhàn)略層和部分計劃層一般時間段比較長,是全球性的,而部分計劃層和執(zhí)行層時間段較短,是區(qū)域性的。收入計劃RP,是一個兩年的財政計劃,每個季度會更新一次?？備N售計劃MSP則是市場部門為實現(xiàn)收入而確定的銷售計劃。 這兩個計劃屬于戰(zhàn)略層。計劃層包括MPP、MRP和BSP,其中主生產(chǎn)計劃MPP根據(jù)MSP制定,MPP一般時間段為12個月。根據(jù)MPP和物料清單(BOM)可以制定物料需求計劃MRP,采購人員每周根據(jù)MRP向供應商下訂單。 BSP是每周制定的,是用于給管理層監(jiān)控收入計劃RP執(zhí)行進程的計劃。在執(zhí)行層,采購人員需要每天查看SLC的零配件數(shù)量,其衡量指標為庫存可銷售天數(shù)(Daily Sales In2ventory: DSI) ,DSI根據(jù)SLC 里面的庫存以及預測日需求量計算出來,這也是公司考核采購人員的一個主要指標。Dell公司將DSI劃分為三類,小于3～7和大于7,在采購人員每天所做的RYG報告中分別將三類DSI標識為紅、黃、綠以表示供應的緊急程度,并據(jù)此與供應商協(xié)商向SLC發(fā)貨。正是通過戰(zhàn)略層、計劃層和執(zhí)行層的配合,Dell公司成功地做到了用較小的庫存快速滿足顧客多樣化的需求,在PC行業(yè)中脫穎而出。值得一提的是, Dell公司這種內(nèi)部之間和內(nèi)部與外部供應商之間的合作是建立在一套強大的信息系統(tǒng)的基礎上的,只有這樣能在全球范圍內(nèi)進行實時信息共享、協(xié)作。11 / 29（戰(zhàn)略,計劃層）（3）結論在Dell公司所實施的BOSC中,我們可以看到本文第三部分所總結的BOSC 管理方法的實際應用。Buy2to2p lan這一理念所包含的一整套需求計劃體系正是市場需求管理方法的體現(xiàn),正是通過Buy2to2p lan和Build2to2order這兩種理念的合,Dell公司成功地將精益生產(chǎn)和敏捷制造結合起來。同樣, 在Dell 的BOSC中,供應商聯(lián)盟是一個不可或缺的部分,保證及時供應、分擔庫存風險是Dell對供應商的要求,也是供應商對Dell信任的體現(xiàn)。由于PC業(yè)產(chǎn)品目前已經(jīng)趨于成熟,然而回顧PC行業(yè)的發(fā)展,其產(chǎn)品設計同樣是朝模塊化和差異延遲方向發(fā)展的,這樣才能以更快的響應速度滿足顧客多樣化的需求。 面向大規(guī)模定制的供應鏈管理（1）大規(guī)模定制的理念與分類大規(guī)模定制的基本思想在于通過產(chǎn)品結構和制造流程的重構, 運用現(xiàn)代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術, 把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn), 以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度, 為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數(shù)量的產(chǎn)品。祁國寧等 曾提出客戶訂單分離點( Customer OrderDe coupling Point, 簡稱CODP) 的概念, 它是指企業(yè)在生產(chǎn)活動中由基于預測的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應客戶需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換點, 按照客戶需求對企業(yè)生產(chǎn)活動影響程度的不同, 即CODP在生產(chǎn)過程中的位置不同, 把大規(guī)模12 / 29定制分為按訂單銷售、按訂單裝配、按訂單制造和按訂單設計四種類型。（2）“戴爾”實施大規(guī)模定制供應鏈管理的原因戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務, 先天在研發(fā)能力和核心技術方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距, 要想在市場競爭中占據(jù)一席之地, 必須進一步分拆計算機價值鏈的機會, 依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢。而實施面向大規(guī)模定制的供應鏈管理更能幫助“戴爾”與供應商有效合作和實現(xiàn)虛擬整合, 降低庫存周期及成本, 從而獲取高效率低成本的優(yōu)勢, 這也正是其核心競爭力所在。（3）“戴爾”面向大規(guī)模定制供應鏈管理的實施基礎1）零部件標準化產(chǎn)品的模塊化設計, 零部件的標準化和通用化是大規(guī)模定制的基礎所在。戴爾產(chǎn)品最大的特點是完全標準化, 從“戴爾”近幾年的發(fā)展來看, 它雖然不斷擴充自己的產(chǎn)品線, 但是所有產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品。它的主要產(chǎn)品PC、筆記本、服務器,包括以后OEM的EMC的存儲系列、Brocade的交換機系列等, 都是兼容性、開放性極強的標準化產(chǎn)品。2）按訂單裝配參照大規(guī)模定制的四種分類,戴爾公司屬于采用按訂單裝配( Assemble to Order)的典型代表。按訂單裝配的生產(chǎn)模式著眼于滿足個性化需求, 實現(xiàn)這一宗旨的前提是對市場需求信息的及時、準確地獲取、處理。3） 信息技術的發(fā)展信息技術和電子工具的廣泛應用幫助“戴爾”實現(xiàn)以上要求,“戴爾”電子化的供應鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺?！按鳡枴庇?0%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。通過與供貨商的緊密溝通, 工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產(chǎn)。除此之外,“戴爾”還推出一個名為, 所有供貨商都可以在網(wǎng)站看到專屬其公司的材料報告, 隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。13 / 29（4）“戴爾”面向大規(guī)模定制的供應鏈總體模型, 隨著互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展和電子商務的普及, 電子商務平臺已經(jīng)取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和客戶聯(lián)系的橋梁。客戶通過電子商務平臺向“戴爾”提出定制要求,“戴爾”通過數(shù)據(jù)挖掘等先進技術從中進行信息采集和整理, 而后通過客戶關系管理( CRM) 對客戶訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業(yè)采購的重要依據(jù), 而通過采購也使“戴爾”與零部件制造商和原材料供應商緊密聯(lián)系在一起。其次, 由于供應商和零部件制造商在一開始是以需求預測來決定其庫存的, 因此“戴爾”應將通過電子商務平臺采集到的客戶信息及時傳遞給供應商和制造商