【文章內容簡介】 鉸煉是有技術的問題，再經過科學的計算預估大概有30％要回收。可是在美國一旦不良，一臺臺退回來，運費、人工，加上零件的成本，每一件產品的回收成本要200300美金。但這時候戴爾的直銷優(yōu)勢又看出來了，因為是直銷，我們馬上查出來過去所賣的對象都在哪里，哪一個客戶買多少臺，在資料里都非常清楚。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。這樣一趟服務下來，達到幾個效果：第一，集中服務，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把這些筆記本計算機修好，第二，客戶非常滿意，他說戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計算機，對戴爾的滿意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非常高興。如果我們要等OEM制造商一臺臺回來換，他們要負擔的成本是非常高的，我們主動出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。對于海爾集團的張瑞敏先生我非常有興趣。重視品質的公司才能生存，他親手砸碎76臺電冰箱的經典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學會了品質第一、品質至上的觀念。我個人認為這可以說是中西典范的相互輝映?重視均衡地成長。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡，絕對不能失衡掉。曾經有一次印象我非常深刻，歐洲的一個公司毛利率將近30％，結果過了一個禮拜，OCEO就發(fā)出一個通知，說我們要檢討這件事情。因為你有30％的獲利率存在，表示你這里的定價不夠精準、積極，在賺取高額的利潤的同時也失掉了一些業(yè)務的機會。還有Selffunding，這一點外界的人可能不大了解，這是在戴爾內被稱為最甜美的一塊。剛才我提過產品零庫存，產品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊很短的時間就出去了，沒有什么營運資金的積壓，他的資金周轉時間大概45天。很多企業(yè)在成長的過程當中需要增加營運資金來應付他的周轉，但是戴爾就不大需要，更妙的是，除了這8085％是企業(yè)用途，另外1520％之間是end user，他們的采購是通過Internet的，換句話說他們采購的同時信用卡已經刷了，戴爾賣出產品的同時已經收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當中很難找到這樣一種企業(yè)模式。我個人判斷，95年以前戴爾也是一個沒有什么特別的地方的電腦公司，除了營運的地方比較特殊，制定策略比較精準以外也沒有什么特別的地方，但是95年有了一個分水嶺。95年大家都開始意識到Internet會對人類的生活甚至對相關產品產生很大的影響，因為上網的人多了，所以跟Internet有關的東西需求量都會增加，但是這一塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領域；但同時Internet風行以后，會出現(xiàn)一些ISP、IDC、ASP，為了要應付Internet整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產品。1995年戴爾定好這個策略以后一直沒有優(yōu)先發(fā)展低價電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業(yè)產品，在這一塊很快就占領了全美第一全球第二的地位。在長期競爭很激烈的市場里面，也許在某些產品里面增長率比較低，但是門檻比較高這一塊增長率一定是很高的。大家知道在賣場賣有什么效果。賣場賣是直接面對消費者，但是這些采購行為也有一部分是沖動性地采購、沖動性地購買，看著喜歡就買回家。在美國，對消費者的保護是沒有條件的，如果這個產品用著不滿意在一定的時間內退回來，是100％無條件退貨的。在市場上零售的產品有很高的退貨率，這個退貨回來的產品依據法律是不能重新包裝當作新品來賣的，要當作次級品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場是賣給很多沒有經驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經驗的使用者。使用網絡下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產生了一些過濾的機制。我們平常會看到戴爾在打價格戰(zhàn)爭，戴爾在不斷地爭取市場，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運用網絡可以帶來一個很重要的商機，當然最有名的就是電子商務。從1996年下半年開始戴爾把產品在網絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網站，就是采購人員或者經理人員、IT人員可以通過專屬網站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。最終成長率已經達到60％，這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計，沒有經過任何人工統(tǒng)計，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達到最精確，可以達到很多增長率。我們常說如果達到90％甚至達到95％的話，戴爾就已經有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。1997年3月的一個晚上戴爾的交易金額達到100萬美金，到今天為止每一天的營業(yè)額達到6500萬美金。6500萬美金相當于5億人民幣，5億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。談到組織文化方面，據我個人的觀察，戴爾的高階領導精英應該是通才，常常會調動，中間的領導干部比較少調動，每個人把自己的工作做好就可以了，高階經常會輪調，輪調就會產生一些動力。我個人在戴爾計算機工作11年，我的老板換了12任，有9個不同的人當了我12任的老板，這之間的互動是相當頻密的。我們有一位從蘋果計算機加入戴爾的筆記本計算機事業(yè)部副總，兩年以后就調到日本去當日本分公司總經理去了，日本分公司總經理跟產品設計完全沒有關系，他要做市場、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國總公司擔任采購副總裁，那個工作擔任了一年半又調回一個新的產品線，他擔任事業(yè)部的首長，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內輪調了不同的工作職務，可以說他已經是一個種子成員，因為他見多識廣，經歷過很多以后，最高階對他的能力都已經相當肯定。戴爾也跟GE一樣，確實執(zhí)行了一個嚴