戴爾供應(yīng)鏈之解說-閱讀頁
2025-07-12 14:42本頁面
【正文】 些不了解的地方。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因?yàn)殛惛瘜?dǎo)致競爭力降低，就沒有那種沖勁了。戴爾個(gè)人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。這一點(diǎn)跟張瑞敏先生提出的一樣，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰。供應(yīng)鏈管理要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺灣采購的一些演化過程。7080年代在臺灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，自己出來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)沒有什么所謂的工程人員。90年代臺灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級轉(zhuǎn)型了，進(jìn)入這一階段就是成品的提供，不光是零件的提供，這些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力，甚至遠(yuǎn)到國外制作發(fā)貨倉庫，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，而是市場，他去研究新的產(chǎn)品應(yīng)該長什么樣子，他把新產(chǎn)品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。這些國際大廠因?yàn)橛嵪⒘魍ǚ浅？焖?、非常方便，所以國際大廠不光處于被動由廠商來主導(dǎo)，而是主動要求廠商，你的廠應(yīng)該設(shè)到蘇州，你的廠應(yīng)該設(shè)到張江，你的廠應(yīng)該設(shè)到昆山，因?yàn)槟抢锉容^適合整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，他們非常了解在大陸設(shè)廠、在制造業(yè)為主國家設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點(diǎn)方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo)臺商到大陸來設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。談到供應(yīng)鏈管理，像戴爾的IPO就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理分公司，實(shí)際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實(shí)上由于電子商務(wù)的快速、方便，根本跟距離沒有關(guān)系了。再一個(gè)是在制造方面的嚴(yán)謹(jǐn)程度。很多公司都在往上推，當(dāng)然這不是壓榨廠商，因?yàn)橥弦频脑捦ǔＰ蕰?。戴爾通常不希望供?yīng)廠商只做我一家生意，通常我們開個(gè)玩笑說，如果這個(gè)女孩子只有一個(gè)人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠?qū)?，他不見得?jīng)常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時(shí)做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。戴爾每年會跟他們進(jìn)行一次很深的交談，了解整個(gè)公司的動態(tài)，了解整個(gè)公司的經(jīng)營管理理念，以及對未來的看法。供應(yīng)鏈管理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應(yīng)鏈管理真正落實(shí)在IPO上的還是很多的。我們?nèi)⒂^了一家的制造商，因?yàn)檫@個(gè)制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學(xué)同屆畢業(yè)的，住的同一個(gè)宿舍，大學(xué)時(shí)候很熟，他的業(yè)務(wù)副總又是我的同班同學(xué)，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個(gè)工程師給他們提出很多意見和看法，基本上的看法就是，這個(gè)公司有很多需要改進(jìn)的地方。我現(xiàn)在要的不是中國餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。他這個(gè)比喻我覺得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學(xué)也搖頭贊賞。尤其在這個(gè)社會上，任何一個(gè)退貨，1%2％的退貨都可以，3％的退貨就可能會讓公司倒閉。兩個(gè)公司都是1984年開始，兩個(gè)公司都在高速成長，都成為業(yè)界的典范。剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。一個(gè)廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。我們有一個(gè)執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，針對供應(yīng)商的對口單位，來評估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。 70年代時(shí)候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。有一次在IPO的研討會上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計(jì)我也要談一談。首先要求你這個(gè)產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。C，在制造當(dāng)中對設(shè)計(jì)的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設(shè)計(jì)當(dāng)中就要考慮到他以后打開機(jī)器是不是用最小的力氣。對Phase Review Process有什么樣的要求。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發(fā)過程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個(gè)過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占有率就縮小很多。每一臺在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是名花有主，通常出來之后就送到客戶手上。這樣的Line Production通常適合同一規(guī)格大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性比較差。他每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到我這個(gè)區(qū)域里來，這個(gè)區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺機(jī)臺上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個(gè)批量就是一臺，這個(gè)操作員就要了解這臺機(jī)器要什么樣的CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。下一個(gè)不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦鳡栍虚L期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對的，都有足夠的財(cái)務(wù)能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個(gè)禮拜的存貨。所有的廠商都有一個(gè)很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來多少，或者說我們該結(jié)束的時(shí)候還有很大一部分庫存。我把剛剛的敘述圖象化。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。這個(gè)材料在這里停留的時(shí)間通常是非常短的，只有幾個(gè)小時(shí)，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時(shí)間只有幾個(gè)小時(shí)而已，這跟上一頁是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來的時(shí)候靠向卸貨碼頭。 剛才我們敘述了廣義的供應(yīng)商管理到狹義的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵，各位有什么問題可以共同探討
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