【文章內(nèi)容簡介】 面的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理事實上就是一種資源的整合，借助鏈內(nèi)企業(yè)的合力來提高經(jīng)營績效，尤其是目前許多企業(yè)己經(jīng)盡可能地降低了制造成本，進(jìn)一步增加利潤和市場占有率的措施就必然在于有效的供應(yīng)鏈管理。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理追求的是一種多贏的局面，不僅供應(yīng)鏈核心企業(yè)受益，鏈內(nèi)成員企業(yè)同樣可以獲利。供應(yīng)鏈管理這一管理模式可以從以下幾個方面增強(qiáng)企業(yè)的競爭力18:第一，供應(yīng)鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率現(xiàn)代社會，大部分產(chǎn)品需要各種企業(yè)的分工協(xié)作才能完成。譬如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。福特公司在馬來西亞生產(chǎn)零部件后，要送至日本組裝成發(fā)動機(jī)，然后再將發(fā)動機(jī)送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。中國一些運(yùn)營良好的家電企業(yè)，如春蘭空調(diào)公司，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家。春蘭公司有近100家零部件協(xié)作廠。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些活動的費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分。不僅如此，大量零部件的外包加工使企業(yè)的管理難度加大。眾多的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商構(gòu)成了供應(yīng)鏈的兀長的、復(fù)雜的流通渠道。在這樣的流通渠道中，消費(fèi)者信息的反饋緩慢而零亂，甚至產(chǎn)生信息失真，使供應(yīng)無法協(xié)調(diào)，企業(yè)之間的合作效率極低。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。并對合作伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理消除了信息水平的波動，加強(qiáng)了企業(yè)的合作，提高了企業(yè)的管理效率。同時，良好的供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作還可以在進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的分銷渠道、改善供后服務(wù)水平等方面獲得滿意的效果。第二，供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嬲嫦蚩蛻舻墓芾怼那暗纳a(chǎn)是大批量生產(chǎn)，但隨著客戶越來越個性化需求的出現(xiàn)，現(xiàn)在的生產(chǎn)要求滿足客戶的不同需求。供應(yīng)鏈管理把客戶作為個體來進(jìn)行管理，并及時把客戶的需求反應(yīng)到生產(chǎn)上，能夠做到對客戶需求的快速響應(yīng)。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。比如，供應(yīng)鏈管理中的客戶關(guān)系管理(簡單的說就是吸引并保持有經(jīng)濟(jì)價值的客戶)，就可以根據(jù)客戶的歷史記錄，分析客戶的潛在需求，在客戶想到之前把客戶需求的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。第三，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉供應(yīng)鏈管理思想與方法日前已在許多企業(yè)中得到了應(yīng)用，并且取得了很大的成就。1997年P(guān)RTM (Pitiglio Rabin Todd amp。 Mcgrath)公司進(jìn)行了一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指購買者、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達(dá)到一個具有競爭力的先進(jìn)組織的過程)的調(diào)查19，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%。該調(diào)查表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益:供應(yīng)鏈管理的總成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期20縮短25%－35%中型企業(yè)的生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%－20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少4065天的優(yōu)勢據(jù)統(tǒng)計21， 1977－1981年，在美國國內(nèi)生產(chǎn)總值中，%。由于實施了物流管理和供應(yīng)鏈管理，到1997年，%。成本的下降顯著地提高了美國產(chǎn)品的競爭力，是美國經(jīng)濟(jì)再度繁榮的一個重要因素。 現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，物流所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了很大的變化。原來狹義的物流概念(物資的采購、運(yùn)輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動)受到了前所未有的挑戰(zhàn)和批判22。針對這種情況，1984年美國物流管理協(xié)會正式將物流這個概念從狹義的Physical Distribute改為廣義的Logistics。并且將現(xiàn)代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、產(chǎn)成品以及相關(guān)的信息從發(fā)生地向消費(fèi)地流動的過程，以及為使保管能有效、低成本地進(jìn)行而從事的計劃、實施和控制行為?！彼鼜?qiáng)調(diào)了顧客滿意度、物流活動的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴(kuò)展到了調(diào)達(dá)、企業(yè)內(nèi)和銷售物流，甚至包括商品消費(fèi)之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動。因此，現(xiàn)代物流管理就是通過經(jīng)營重要資源的時間(快速送達(dá))、物流質(zhì)量(優(yōu)良的發(fā)送、無差錯運(yùn)送)、備貨(所需要的商品和數(shù)量)、信息(在庫、斷庫信息、送貨中信息、送達(dá)信息)等物流服務(wù)品質(zhì)的提高，使從原材料的調(diào)達(dá)開始到商品的生產(chǎn)以及最終顧客的讓度整個過程的物流成本的降低，來實現(xiàn)企業(yè)的高效益。實質(zhì)上就是指為了實現(xiàn)顧客滿意，連接供給主體與需求主體，克服空間和時間的阻礙，有效、快速的商品服務(wù)流動的經(jīng)濟(jì)活動過程。人們最初提出“供應(yīng)鏈管理”一詞，是用來強(qiáng)調(diào)物流管理過程中，在減少企業(yè)內(nèi)部庫存的同時也應(yīng)考慮減少企業(yè)之間的庫存，可以說供應(yīng)鏈管理是隨著物流管理的發(fā)展而提出和逐步得到完善的，供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸和擴(kuò)展。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進(jìn)的電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。而且物流貫穿于整個供應(yīng)鏈，物流連接供應(yīng)鏈的各個企業(yè)，是企業(yè)間合作的紐帶，它從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。正因為物流管理與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系緊密，并且有很多的相同之處，不少人對二者認(rèn)識不清，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是90年代以來物流管理的代名詞，因此我們有必要對二者加以區(qū)分。 現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，范圍方面。1998年美國物流管理協(xié)會(Council of Logistics Manage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認(rèn)為，物流是供應(yīng)鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的運(yùn)輸和實物分銷之外，還必須能夠跨越企業(yè)間的界限將許多物流以外的功能有效地整合起來，它的功能超越了企業(yè)物流的范圍。供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容如下:①戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴的關(guān)系管理；②供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；③供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；④企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理；⑤基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；⑥企業(yè)間資金流管理(匯率、成本)；⑦基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流(運(yùn)輸、庫存、包裝等)管理；⑧基于 Internet/ Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。由些可見，供應(yīng)鏈不僅涵蓋了現(xiàn)代物流管理的全部內(nèi)容，而且從更高的層次上來解決物流管理的問題。第二，目標(biāo)方面。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過管理庫存和合作關(guān)系，去達(dá)到對客戶的快速反應(yīng)和整個供應(yīng)鏈上的交易成本最低。而現(xiàn)代物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠的送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。因此，其主要任務(wù)仍然是管理庫存和運(yùn)輸。第二，管理思想方面。供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。因此，它最關(guān)鍵的是采用系統(tǒng)的思想和方法，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和宏觀層次的管理，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。而現(xiàn)代物流管理的重點(diǎn)仍然是放在管理庫存上，把庫存作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶變化的緩沖手段。主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)管理和微觀層次的管理。第四，管理機(jī)制方面。供應(yīng)鏈管理不僅僅具有自己的合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵機(jī)制和自律機(jī)制，還有自己的理論模型、設(shè)計原則以及績效指標(biāo)體系，因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。1 適時制造：指企業(yè)在自動化生產(chǎn)條件下，合理規(guī)劃企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，盡可能使企業(yè)實現(xiàn)零庫存或者是庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。3 精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是針對傳統(tǒng)的“大規(guī)模生產(chǎn)”而言。它打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線和金字塔式的分層管理模式，把參與一種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作小組中，負(fù)責(zé)某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而消除機(jī)構(gòu)臃腫、對市場反應(yīng)遲鈍以及嚴(yán)重束縛人的創(chuàng)造力等弊端。4 全面質(zhì)量管理：20世紀(jì)50年代末，曾在通用公司任職的費(fèi)根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)水平下，充分滿足顧客的要求下，進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把企業(yè)各部門維持和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系?！? [J].工業(yè)企業(yè)管理，2000, 2：161.：影響、趨勢及對策[EB/OL].[D].北京:對外經(jīng)貿(mào)人學(xué) .8 馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，.9 [M].成都:四川人民出版社，.10 Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh Supply Chain Management:ImplementationIssuesandResearch Opportunities.The International Journal of Logistics Management(J), Volume9, Number2, 1998:23.11 Christine Harland. Supply Chain Operational Performance Roles. Integrated Manufacturing System (J), 1997,8:2.12 PhillipW Balsmeier and Wendell J. Voisin. Supply Chain Management: A TimeBased Strategy. Industrial Management(J), September/October, 1996, 38(5):2427.13 中國物資流通[J].2002,3：7.14 沈厚才，[J].中國管理科學(xué)，2000,3：13.15 單汩源，鄧益華供應(yīng)鏈管理:現(xiàn)代企業(yè)的新型管理模式[J].建筑機(jī)械技術(shù)與管理，2002, 2.16 :系統(tǒng)集成與知識聯(lián)盟[J].吉林大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2000,4: 30－31.17 牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Efect):即向供應(yīng)商定貨量的波動程度〔方差〕會大于向其顧客銷售的波動程度(方差)，并且這種波動程度沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大。18 [J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2001,3:2123.19 馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，20 提前期:又稱送貨時間，指貨物自定貨到交貨之間所需要的時間。21向國，:亟待啟動[J].中國物資流通，2000,1: 79.[J].價值工程，2003, 3: 40.2 看板管理：又叫準(zhǔn)時制(Just In Time)管理，指系統(tǒng)中上一道工序的加工品種、數(shù)量和時間由下一道工序的需求確定。2 構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的核心要素供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應(yīng)商與制造商(Supplier Manufacturer)關(guān)系或制造商與經(jīng)銷商(Manufacturer Seller)關(guān)系之間，在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。這種合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)鏈中具有一致的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間。形成的原因通常是：降低供應(yīng)鏈總成本；降低庫存水平；增強(qiáng)信息共享水平；改善相互之間的交流；保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性；產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。實施戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著：新產(chǎn)品技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、研究和開發(fā)的共同投資。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面提供合作的供應(yīng)商。從國內(nèi)外學(xué)者研究文獻(xiàn)中可以清楚地看到，對供應(yīng)鏈管理模式的認(rèn)識，人們強(qiáng)調(diào)得最多的就是企業(yè)間的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”。從歷史來看，企業(yè)間關(guān)系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段3 ：以技術(shù)與管理革新為特點(diǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系階段。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是迄今為止的企業(yè)間合作關(guān)系的最高層次。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立，對合作各方都有好處?？梢越档凸?yīng)鏈成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流狀況，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性，創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢4。對制造商而言，與供應(yīng)商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系將使其在以下三個方面獲得優(yōu)勢：第一，產(chǎn)品上市時間縮短。通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過昂貴而風(fēng)險巨大的垂直集成就能充分利用供應(yīng)商的專長，將大量自己不擅長的零部件等的設(shè)計和生產(chǎn)任務(wù)“外包” (Outsourcing)，而集中力量于自己的核心競爭優(yōu)勢。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而縮短新產(chǎn)品的上市時間。第二，產(chǎn)品成本降低。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計、工藝及生產(chǎn)制造：制造商也不再是僅僅被動地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，也將對供應(yīng)商的設(shè)計和制造過程進(jìn)行更多的了解。本著“共贏”的原則，供需雙方都將對對方設(shè)計和生產(chǎn)中的缺陷和問題提出及時的改進(jìn)意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。另外，供應(yīng)商數(shù)目的