【正文】 勘察設(shè)計(jì)單位承攬到勘察設(shè)計(jì)任務(wù)后，需要根據(jù)勘察設(shè)計(jì)合同所界定的工作目標(biāo)及責(zé)任義務(wù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面而詳盡的安排，最終形成設(shè)計(jì)圖紙和說明書，并在項(xiàng)目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗(yàn)收。因此，設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理不僅僅局限于項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)階段，而且要延伸到項(xiàng)目施工階段和項(xiàng)目驗(yàn)收階段。（4）施工方的項(xiàng)目管理施工單位通過投標(biāo)承攬到施工任務(wù)后，無論是施工總承包方還是施工方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項(xiàng)目管理。施工放項(xiàng)目管理的目標(biāo)體系包括項(xiàng)目施工質(zhì)量、成本、工期、安全和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)境保護(hù)。顯然，這一目標(biāo)體系既與建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)想聯(lián)系，又具有施工方項(xiàng)目管理的鮮明特征。（5）供貨方的項(xiàng)目管理從建筑工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)角度來分析，建筑材料和設(shè)備的供應(yīng)工作也是實(shí)施建筑工程項(xiàng)目的一個(gè)子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)有明確的任務(wù)和目標(biāo)、明確的約束條件以及與項(xiàng)目設(shè)計(jì)，施工子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。設(shè)備制造廠，供應(yīng)商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所界定的任務(wù)驚醒項(xiàng)目管理，以適應(yīng)建筑工程項(xiàng)目總目標(biāo)的要求。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是在建筑工程工項(xiàng)目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對勘察設(shè)計(jì)、建設(shè)準(zhǔn)備、施工及竣工驗(yàn)收等全過程的一系列活動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃、協(xié)調(diào)。監(jiān)督、控制和總結(jié)評(píng)價(jià)，通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理等措施，保證建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)目標(biāo)得到的有效控制。 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式1，設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方設(shè)計(jì)招標(biāo)建造（DesignBidBuild）模式是一種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前期工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：1)由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；2)業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求；3)可自由選擇監(jiān)理人員；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。DBB模式還具有以下缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)一建造的周期長；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；3)業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；4)總造價(jià)不易控制，變更時(shí)容易引起較多的索賠；5)建筑師／工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；6)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)方和施工方易互相推諉責(zé)任。．由此可見，DBB模式適用于簡單項(xiàng)目。另外，如果一個(gè)項(xiàng)目資金有可靠來源，并更看重質(zhì)量應(yīng)選擇DBB模式。—建造模式業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系 設(shè)計(jì)建造（DesignBuild）模式，國際上也稱交鑰匙（Turnkey）模式，在我國稱項(xiàng)目總承包,它是一種比較簡練的項(xiàng)目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計(jì)建造總承包商完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資。采用設(shè)計(jì)建造模式，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可以顯著減少項(xiàng)目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。FIDIC《設(shè)計(jì)一建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程項(xiàng)目管理公司)應(yīng)向雇主提供一套完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動(dòng)“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。 這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)如下： 1)在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一。 2)實(shí)施效率高?？蓪Ψ职捎秒A段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響。 3)由一個(gè)承包商對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭端。 4)在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)。 5）總包干價(jià)，業(yè)主可得劍早期成本保證，承包商對整個(gè)工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 DB模式也有其缺點(diǎn)：1)業(yè)主無法參與建筑是、工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，業(yè)主的監(jiān)控權(quán)小，工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受施工者的利益影響；2）總承包商因水平原因或者造價(jià)包干可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)和質(zhì)量不高。 3．CM管理模式CM管理模式就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。 　　CM模式可以適用于：①設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程；②時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程；③因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM/Agency）和非代理型CM（CM/NonAgency），業(yè)主可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的高水平的CM單位，這可以說是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計(jì)階段施工階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修工程 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn) 1)可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以較早地取得收益； 2)CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性（Build ability），還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資； 3)設(shè)計(jì)一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。這種方式的缺點(diǎn) 1)分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，選定一個(gè) 最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn)。2)業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。 4．建造—運(yùn)營—移交模式 建造運(yùn)營移交BOT（BuildOperateTransfer）模式是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（BuildOwnOperate）、BOOT（BuildOwnOperateTransfer）、BLT/BRT（BuildLease/RentTransfer）等變體。 BOT項(xiàng)目是一種(長期)特許權(quán)項(xiàng)目。它最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)，政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國／私營發(fā)展商，但政府擁有終極所有權(quán)，特許期～般為10至30年，期滿后無償移交政府。BOT項(xiàng)目具有狹義項(xiàng)目融資的典型特征。首先，利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項(xiàng)目的期望收益和資產(chǎn)進(jìn)行融資，債權(quán)人對項(xiàng)目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限的追索權(quán)；其次，建成項(xiàng)目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資同報(bào)的唯一來源；再次，融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項(xiàng)目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息；第四，融資負(fù)債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜；多為中長期融資。資金需求量大，風(fēng)險(xiǎn)也大，融資成本相應(yīng)較高；放款人參與全程監(jiān)控：所融資金?？顚Ｓ?；第五，項(xiàng)目發(fā)起人以股東身份紐建項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司為獨(dú)立法人，是項(xiàng)目貸款的直接債務(wù)人；第六，項(xiàng)目發(fā)起人對項(xiàng)目借款人(即項(xiàng)目公司)提供某種擔(dān)保，但一般不涵蓋項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)；合同文件(如擔(dān)保、保險(xiǎn))相當(dāng)多，以合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；最后，保險(xiǎn)也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風(fēng)險(xiǎn)。 BOT管理模式的優(yōu)點(diǎn) （1）對發(fā)起人而言，充分利用項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的彈性，減少資本金支出，實(shí)現(xiàn)“小投入做大項(xiàng)目”或“借雞下蛋”；拓寬項(xiàng)目資金來源，減輕借款方的債務(wù)負(fù)擔(dān)；提高了項(xiàng)目發(fā)起人／項(xiàng)目公司的談判地位；達(dá)到最有利的稅收條件；轉(zhuǎn)移特定的風(fēng)險(xiǎn)給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項(xiàng)目發(fā)起人的政治風(fēng)險(xiǎn)，加上其它風(fēng)險(xiǎn)管理措施合理分配風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)危害但保留投資收益；避免合資企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目公司可100％獨(dú)資；創(chuàng)造發(fā)展商、承包商的商業(yè)機(jī)會(huì)(如果他們作為發(fā)起人、項(xiàng)目公司)。 （2）對放貸方而言，承擔(dān)同樣風(fēng)險(xiǎn)但收益率較高；易于評(píng)估中等信用借款方的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹恍柙u(píng)估項(xiàng)目本身；提供了良好的投資機(jī)會(huì)，而且較少競爭。 （3）對政府而言，拓寬資金來源，引進(jìn)外資和利用本國民間資本，減少政府的財(cái)政支出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施；降低政府風(fēng)險(xiǎn)(基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目周期長、投資大、風(fēng)險(xiǎn)大)，政府無須承擔(dān)融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大多轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目公司承擔(dān)(后者再轉(zhuǎn)移他人)；發(fā)揮外資和私營機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)和管理效率，引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)，從而帶動(dòng)本國企業(yè)水平的提高；合理利用資源，因?yàn)檫€貸能力在于項(xiàng)目本身效益且大多采取國際招標(biāo)，可行性論證較嚴(yán)謹(jǐn)，避免了無效益項(xiàng)目開工或重復(fù)建設(shè)；有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場。BOT模式的缺點(diǎn) （1）對政府而言，承擔(dān)政治和外匯等風(fēng)險(xiǎn)，稅收流失；使用價(jià)格較高，造成國民不滿；耗時(shí)長，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)多、合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營。 （2）對項(xiàng)目發(fā)起人而言，融資成本較高；投資額大、融投資期長、收益不確定性大；合同文件繁多、復(fù)雜；有時(shí)融資桿杠能力不足；母公司仍承擔(dān)部份風(fēng)險(xiǎn)(有限追索權(quán))。業(yè) 主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司 5．EPC模式 設(shè)計(jì)采購建造即EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。 EPC總承包模式具有以下優(yōu)勢： 1)該模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。 2)業(yè)主對EPC總承包項(xiàng)目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計(jì)、采購、施工”的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。業(yè)主通過監(jiān)理j二程師各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)一施上合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。所謂事后監(jiān)督模式是指，業(yè)主一般不介入對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理，但在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對項(xiàng)目實(shí)施總過程進(jìn)行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計(jì)、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。該模式能有效克服設(shè)計(jì)、采購、施j二相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段丁作的合理銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。 3)EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購、施工”整個(gè)過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。