【正文】 但對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。 (2) 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工監(jiān)理（ EPCs, ssuperintendence）指EPCs總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 (3) 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工咨詢(xún)（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢(xún)服務(wù)，但不負(fù)責(zé)施工的管理和監(jiān)理。 項(xiàng)目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項(xiàng)目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料測(cè)量師 建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 管理承包商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 施工承包商 業(yè)主 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 ? 近年來(lái)，國(guó)際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項(xiàng)目可研批準(zhǔn)開(kāi)始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個(gè)階段里，業(yè)主委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理，即 “ 項(xiàng)目管理承包商 ” 。 南海乙烯項(xiàng)目總投資 40億美元，采用 PMC模式 ? PMC要負(fù)責(zé)組織 /或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù) 10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書(shū)，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（ EPC或 EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。 ? 第二階段稱(chēng)之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。 PMC在這個(gè)階段里，要代業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段， PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì) PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 ? 南海 80萬(wàn)噸乙烯項(xiàng)目采用 PMC管理的辦法。 ? 各方對(duì)在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為 50%，中國(guó)海洋石油總公司為 40%，廣東投資發(fā)展公司和中國(guó)招商局各為 5%。 ? 總投資約 40億美元。 ? 柏克德、中國(guó)石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。 PMC項(xiàng)目管理特色 (1) PMC合同的費(fèi)用組成和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 國(guó)際上大型項(xiàng)目 PMC的報(bào)價(jià)組成多數(shù)為 : 工時(shí)費(fèi)用 +利潤(rùn) +獎(jiǎng)勵(lì) 實(shí)行總價(jià)包死的 PMC形式也有，但為數(shù)較少。 關(guān)于工時(shí)費(fèi)用和獎(jiǎng)懲 ? 工時(shí)費(fèi)用是 PMC報(bào)價(jià)的最主要的組成部分，是工時(shí)單價(jià)和用工時(shí)乘積的總和。 ? 工時(shí)單價(jià)是業(yè)主同 PMC進(jìn)行商務(wù)談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費(fèi)率部分和可變費(fèi)率部分。 工時(shí)單價(jià)的固定費(fèi)率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個(gè)人的輔助工資，包括： 住房費(fèi)、醫(yī)藥醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險(xiǎn)、福利費(fèi)、交通費(fèi)、休假補(bǔ)貼、法定節(jié)日及休假工資。 C. 管理費(fèi)：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費(fèi)分?jǐn)?、離退休人員補(bǔ)貼、新招收人員培訓(xùn)費(fèi)及職工培訓(xùn)費(fèi)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)及娛樂(lè)費(fèi)、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費(fèi)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)、學(xué)會(huì)費(fèi)、工會(huì)活動(dòng)費(fèi)、綠化費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、咨詢(xún)費(fèi)（含律師費(fèi)）、審計(jì)費(fèi)。 D. 辦公室費(fèi)用：包括： 辦公樓折舊、維修費(fèi)及公用消耗、房產(chǎn)稅、計(jì)算機(jī)費(fèi)包括除 CAD之外的計(jì)算機(jī)折舊、維護(hù)、消耗及網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用、標(biāo)準(zhǔn)軟件費(fèi)、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵸M(fèi)（即市話(huà)費(fèi)用）、辦公設(shè)備折舊及維修費(fèi)、辦公家具及辦公用品費(fèi)、消防費(fèi)用、水電費(fèi)、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費(fèi)。 以上 率部分。其中 同的費(fèi)率， 。 工時(shí)單價(jià)的可變費(fèi)率部分（即實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)部分） E. CAD費(fèi) F. 復(fù)制費(fèi) G. 通訊費(fèi) H. 差旅費(fèi) I. 派遣補(bǔ)貼 J. 工資稅（營(yíng)業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項(xiàng)之和組成了工時(shí)單價(jià)的全部?jī)?nèi)容。 利潤(rùn) ? 按照定義階段和實(shí)施階段分別報(bào)價(jià) ? 利潤(rùn)大體與工時(shí)費(fèi)用成一定的比例關(guān)系 ? 利潤(rùn)的支付與獎(jiǎng)罰條款相結(jié)合 獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰 ? CSPC對(duì) PMC的工作建立了一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的 “ 激勵(lì)計(jì)劃 ” ，也就是獎(jiǎng)懲條款。實(shí)施階段由兩個(gè)激勵(lì)方案構(gòu)成，即固定金額的激勵(lì)方案和與成本相連的激勵(lì)方案。 固定激勵(lì) 固定激勵(lì)方案的金額是定義階段利潤(rùn)部分加上實(shí)施階段利潤(rùn)的全部。支付方案如下： A. 按實(shí)施階段里程碑支付； B. 按信貸使用目標(biāo)值支付； C. 按性能考核指標(biāo)支付； D. 按可用性指標(biāo)支付。 與成本相連的激勵(lì) PMC執(zhí)行項(xiàng)目的最終預(yù)算同 CSPC在定義階段結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)的預(yù)算相比較。若節(jié)約了，則按PMC應(yīng)分成比例的費(fèi)用作為與成本相連的激勵(lì)金。若超支了，則也要按協(xié)議中 PMC應(yīng)承擔(dān)的比例接受罰款，直至罰沒(méi) PMC的全部擔(dān)保金。 但成本節(jié)約了， PMC應(yīng)分成比例的費(fèi)用不能直接獲得，也要按三個(gè)方面的指標(biāo)考核后方能全部或部分獲得： E. 按可用性指標(biāo)支付； F. 按性能考核指標(biāo)支付； G. 按工期指標(biāo)支付。 即使成本節(jié)約 ,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額 由上述報(bào)價(jià)方案和激勵(lì)方案可知， PMC服務(wù)方式是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的服務(wù)。 (2) PMC項(xiàng)目的費(fèi)用估算 定義階段費(fèi)用估算的工作內(nèi)容 PMC在定義階段需有以下四次估算。 A. 177。 20%估算 B. 177。 10%估算 C. 初步設(shè)計(jì)概算 D. 批準(zhǔn)的控制估算 編制時(shí)間： 177。 10%估算編制完成后、收到 EPC或 EP+C報(bào)價(jià)后，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后； 編制基礎(chǔ)： 177。 10%估算以及 EPC或 EP+C報(bào)價(jià)。 PMC的主要工作 ? PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成； ? 完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織 EP/EPC的招標(biāo)工作 。 ? 完成正負(fù) 20%及正負(fù) 10%投資估算； ? 負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國(guó)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)； ? 為業(yè)主融資提供支持； ? 在執(zhí)行階段，不管采用 EP+C方案，還是 EPC方案， PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國(guó)設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購(gòu)和建設(shè)（由中國(guó)的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理， PMC也應(yīng)直接參與試車(chē)、直到投料的管理，投料后， PMC要協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和性能考核。 PMC模式的主要優(yōu)點(diǎn) ? 可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾； ? 如果管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計(jì)變更； ? 可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期； ? 一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng) PMC模式的主要缺點(diǎn) ? 業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大； ? 與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)； 在什么情況下需要 PMC ? 國(guó)際融資銀團(tuán)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求； ? 業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保； ? 業(yè)主是不同國(guó)家的公司之間的合資企業(yè)； ? 業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏； ? 業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以承擔(dān)該項(xiàng)目管理； ? 項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉； 2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式（ Phased Construction Method），或快速軌道方式 (Fast Track Method)，是國(guó)外較為流行的一種合同管理模式。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對(duì)比如下圖所示： 招標(biāo)、簽訂合同 設(shè)計(jì)階段 施工階段 雇傭設(shè)計(jì)工作人員 單一的施工合同 連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式 設(shè)計(jì)階段 雇傭設(shè)計(jì)工作人員和 CM工作人員 基礎(chǔ)工程 鋼架工程 屋頂構(gòu)筑 設(shè)備安裝 外墻工程 間壁工程 裝 修 室外綠化 施 工 階 段 分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同 階段發(fā)包方式 1 2 3 方案 設(shè)計(jì) 擴(kuò)初 設(shè)計(jì) 施工圖 設(shè)計(jì) 1 2 1 2 3 3 招標(biāo) 施 工 時(shí)間 由業(yè)主委托的 CM經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，但 CM經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)的 管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一 部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個(gè)分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強(qiáng)干，懂工程、懂經(jīng)濟(jì)、又懂管理的人才來(lái)?yè)?dān)任 CM經(jīng)理。 CM經(jīng)理與各個(gè)承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn) ? 可以縮短工程從規(guī)劃 、 設(shè)計(jì)到竣工的周期 ， 整個(gè)工程可以提前投產(chǎn) ， 節(jié)約投資 ， 減少投資風(fēng)險(xiǎn) ， 可以較早地取得收益； ? CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理 ， 因而設(shè)計(jì)者可聽(tīng)取 CM經(jīng)理的建議 ， 預(yù)先考慮施工因素 ， 以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性 （ Buildability） ， 還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資； ? 設(shè)計(jì)一部分 ， 競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)一部分 ， 并及時(shí)施工 ， 因而設(shè)計(jì)變更較少 。 這種方式的缺點(diǎn) ? 分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，選定一個(gè)最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn) 。 ? 業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對(duì)項(xiàng)目總造價(jià)心中無(wú)數(shù)。 特點(diǎn) ? 著眼于縮短項(xiàng)目周期，也稱(chēng)快速路徑法； ? CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型； – 代理型 CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。 – 風(fēng)險(xiǎn)型 CM：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，合同價(jià)包括： CM利潤(rùn)、工程費(fèi)（兩者的總和不超過(guò)預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。 ? CM單位承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。 CM常用的兩種形式 ? 代理型 CM模式（ “ Agency” CM） ? 風(fēng)險(xiǎn)型 CM模式（ “ AtRisk” CM） （ 1）代理型 CM模式 代理型（ “ Agency”CM）模式，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費(fèi)辦法。 ? 優(yōu)點(diǎn)是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招 標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；完善的管理與技術(shù)支持。 ? 缺點(diǎn)是： CM經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠與變更的費(fèi)用較高，即業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)很大。 建筑師工 程師 業(yè)主或咨詢(xún)工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 代理型CM經(jīng)理 施工承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商