【正文】 陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢 業(yè) 論 文畢業(yè)生姓名：XXX專業(yè)：學(xué)號：指導(dǎo)教師所屬系（部）：二〇一〇年五月 35 陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文評閱書題目：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　系　　 　　　　專業(yè) 姓名　 設(shè)計時間：2010 年03月15 日~2010 年05月16日 評閱意見：成績： 　　　　　　　　　　　　　　　指導(dǎo)教師：　　　　　（簽字）　　　　　　　　　　　　　 職　　務(wù)：　　　　　　2010年　月　日陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文答辯記錄卡 系　　 　　 　　專業(yè) 姓名　　　　　　答 辯 內(nèi) 容問 題 摘 要評 議 情 況　　　　　　　　　 記錄員： （簽名）成 績 評 定指導(dǎo)教師評定成績答辯組評定成績綜合成績注：評定成績?yōu)?00分制，指導(dǎo)教師為30%，答辯組為70%。 專業(yè)答辯組組長：　　　　?。ê灻　　　　　　　　? 2010年　　月　　日前 言我國加入WTO以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設(shè)工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達(dá)不到國際化競爭水準(zhǔn)的要求。因此，本論文試圖對國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務(wù)水平，縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌。 二零一二年五月目 錄摘 要 0 第一章 緒 論 1 1 1 1 2 4 6 7 建設(shè)工程項目管理模式 7 7 16 第二章 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展動態(tài) 18 建設(shè)工程項目管理發(fā)展及研究回顧 18 項目管理的歷史和發(fā)展 18 我國項目管理研究和發(fā)展回顧 18 20 我國目前項目管理的現(xiàn)狀 21 第三章 對建設(shè)工程項目管理新模式的探討 24 新型工程項目管理模式 24 WDD．B模式 24 建造——租賃模式(B．R模式) 25 NC模式 28 29 BOT模式在中國的應(yīng)用及前景分析 29 文章結(jié)論 32 參考文獻 33 致　　謝 35 關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討摘 要 我國加入WTO以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設(shè)工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達(dá)不到國際化競爭水準(zhǔn)的要求。因此，本論文試圖對國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務(wù)水平，縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌 本文在閱讀建設(shè)工程項目管理基本理論的基礎(chǔ)上，以國際通用的FIDIC條款、項目管理知識體系指南為支撐進行探討。通過對國內(nèi)外工程項目管理和管理模式現(xiàn)狀的分析、比較探討，找出我國工程項目管理與發(fā)達(dá)國家的差距以及存在的問題。然后就本文的重點項目管理模式進行分析研究，介紹了國際上常用的項目管理模式(如DBB、PM、BOT、CM、DB、EPC、PMC、以及其他組合或演變模式)各自的含義和適用條件，并進行了簡要的比較。最后，針對我國項目管理模式的問題，對我國項目管理模式進行調(diào)整優(yōu)化初探，分析了我國推廣BOT管理模式的前景，BOT適合在我國發(fā)展應(yīng)用。通過本文的論述，建筑行業(yè)項目管理從業(yè)人員能較清楚地認(rèn)識到國內(nèi)外的差距和我國面臨的問題與挑戰(zhàn)，同時對世界上盛行的管理模式有了深入的了解。本文也為我國項目管理企業(yè)選擇合適的管理模式提供了參考，能夠增強我國的國際競爭力，促進我國盡快融入到國際建筑市場中。 關(guān)鍵字: 項目管理 項目管理模式 工程項目管理新模式第一章 緒 論 本論文以“關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討”，為題。通過查閱相關(guān)文獻和實況調(diào)研、了解了我國目前項目管理模式存在的弊端、通過與對比總結(jié)適合國內(nèi)的項目管理模式。建設(shè)項目管理就是在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)的、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。建設(shè)項目管理是指在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或幾個單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般以一個企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設(shè)項目。1)建設(shè)工程項目是一次性的過程。該過程除了有明確的開工和竣工時間，還有過程的不可逆性、設(shè)計的單一性、生產(chǎn)的單件性、項目產(chǎn)品位置的固定性等。2)任何一個工程項目的最終產(chǎn)品都有其特殊功能和用途。3)建設(shè)工程項目的實施階段主要是在露天進行，受自然條件和氣候的影響大，往往施工條件較差、組織管理任務(wù)繁重。4)工程項目的生命周期具有長期性。一個項目從策劃階段到竣工交付使用階段，少則數(shù)月，多則數(shù)年。5)投入資源多，風(fēng)險大。由于工程項目體積巨大，耗費的資源多，投資數(shù)額大；加之生命周期長，風(fēng)險也很大。項目管理作為一個學(xué)科，近年來在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，項目管理的內(nèi)容廣泛，就其涉及領(lǐng)域而言，主要有：1)項目范圍管理(Project Scope Management)——項目范圍管理應(yīng)以確定并完成項目目標(biāo)為根本目的，通過明確項目參與各方的職責(zé)界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。項目范圍管理應(yīng)包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建J：作分解結(jié)構(gòu)、核實范圍和控制范圍等過程。項目范圍管理應(yīng)作為項目管理的基礎(chǔ)工作，并貫穿于項目的全過程。2)項目采購管理(Project Procurement Management)——項目采購管理是指從項目主辦機構(gòu)之外獲得工程、貨物和服務(wù)采取的一系列方法和步驟，包括采購計劃、采購準(zhǔn)備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應(yīng)設(shè)置采購部門、制定采購管理制度、采購計劃和工作程序，并依照相關(guān)的法律法規(guī)接受上級主管部門的監(jiān)管。3）項目職業(yè)健康安全管理(Project Occupational Health and Safety Management)通過對項目實施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產(chǎn)所進行的一系列管理活動，包括安全制度、技術(shù)措施、安全教育、安全檢查、制定項目職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案、安全事故處理等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》GB／T 28000要求，堅持安全第一、預(yù)防為主和防治結(jié)合的方針，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理體系。4）項目合同管理(Project Contract Management)——項目合同管理是項目管理的核心內(nèi)容，是為保證項目合同的合理簽訂和順利實施，旨在實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)而采取的必要管理活動。合同管理應(yīng)遵循下列程序，即合同的訂立、實施計劃、實施控制、合同的終止和評價等工作。5)日時間管理(Project Time Managememt)——項目進度管理是為確保項目按時完成所需要的一系列過程，包括建立進度管理制度、制定進度目標(biāo)和進度計劃、落實責(zé)任、實施進度控制、編制和報送進度報告等。6）項目成本管理(Project Cost Management)——項目成本管理是指為確保完成項目的總投資不超過批準(zhǔn)的預(yù)算所進行的一系列管理活動，包括工程項目費用構(gòu)成、資源成本計劃、費用估算、費用計劃和費用控制等。管理組織應(yīng)建立健全項目全面費用管理責(zé)任體系，包括項目決策管理層次和項目執(zhí)行管理層次的管理。7）項目質(zhì)量管理(Project Quality Management)——項目質(zhì)量管理是指為確保項目達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)所進行的一系列活動，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制與處置和質(zhì)量改進等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)》GB／T 19000的要求，建立持續(xù)改進質(zhì)量管理體系。8)項目資源管理(Project Resource Management)——項目資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。管理組織應(yīng)建立并持續(xù)改進項目資源管理體系，完善管理制度、明確管理責(zé)任、規(guī)范管理程序。資源管理的全過程應(yīng)包括資源計劃、配置、控制和處置。9）項目環(huán)境管理(Project Environment Management)——項目環(huán)境管理是為合理使用和有效保護現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進行的管理活動，包括文明施工、環(huán)境保護和現(xiàn)場管理。管理組織應(yīng)按《環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)》GB／T 24000要求，建立并持續(xù)改進環(huán)境管理體系。10)項目信息管理(Project Communications Management)——項目信息管理是為確保及時、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項目信息所進行的一系列活動，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標(biāo)、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運用、信息安全及信息管理評價等。11)項目風(fēng)險管理(Project Risk Management)——項目風(fēng)險管理應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層次管理人員的風(fēng)險管理責(zé)任，減少項目實施過程中不確定因素的不利影響。項目風(fēng)險的過程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析(定性和定量)、規(guī)劃風(fēng)險對策、風(fēng)險管理措施實施與監(jiān)控等。12）項目目溝通管理(Project Consultation Management)——項目溝通與協(xié)商的對象應(yīng)是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織和個人(也稱干系人)，包括建設(shè)單位和勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他相關(guān)組織。管理組織應(yīng)建立項目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄闻c相關(guān)各方進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。項目溝通管理包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望和報告績效等過程。13)項目收尾管理(Project Ending Management)——項目收尾管理包括竣工收尾、驗收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。管理組織在項目收尾階段應(yīng)制定工作計劃，提出各項管理工作要求，按國家標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的規(guī)定依次進行。建設(shè)工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建筑工程項目周期內(nèi)的所有工作（包括項目建議書、可行性研究評估論證、設(shè)計、采購施工、驗收后評價等）進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。建筑工程項目管理的核心任務(wù)是控制建設(shè)工程項目目標(biāo)（造價、質(zhì)量、工期），最總實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。在建設(shè)項目周期中，由于各階段的任務(wù)和實施主體不同，從而構(gòu)成了不通的項目管理。從系統(tǒng)工程的角度分析，每一類型的項目管理都是在特定條件下為實現(xiàn)整個建筑工程項目總目標(biāo)的一個管理子系統(tǒng)。（1）業(yè)主方的項目管理業(yè)主方的項目管理是全過程的項目管理，包括項目決策與實施階段的各個環(huán)節(jié)。由于項目實施的一次性，使得業(yè)主方自行進行的項目管理往往存在很大的局限性。首先在技術(shù)和管理方面缺乏相印的配套力量；其次幾十是配套健全的管理機構(gòu)、如果沒有持續(xù)不斷的項目管理任務(wù)也是不經(jīng)濟的。為此項目業(yè)主需要專業(yè)化社會化的項目管理單位為其提供項目管理服務(wù)。項目管理單位即可為業(yè)主提供全過程的項目管理服務(wù)，也可根據(jù)業(yè)主的需要提供分階段的想暮管理服務(wù)。對于需要實施監(jiān)理的工程項目，具有工程監(jiān)理資質(zhì)的項目管理單位可以為業(yè)主提供項目監(jiān)理服務(wù)。但這通常需要業(yè)主在委托項目管理任務(wù)時一并考慮。當(dāng)然，建筑工程監(jiān)理任務(wù)也可由項目管理單位協(xié)助業(yè)主委托給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的的監(jiān)理單位。（2）工程總承方放的項目管理在項目設(shè)計、施工綜合承包或設(shè)計、采購和工程綜合承包（簡稱EPC承包）的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標(biāo)擇優(yōu)選擇總承包單位全面負(fù)責(zé)工程項目全過程的實施，直至最總交付使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，工程總承包方的項目管理是貫穿一項目管理全過程的全面管理，既包括項目設(shè)計階段，也包括項目施工安裝階段。（3）設(shè)計方的項目管理