【文章內容簡介】 3%，中級職稱的員工比例只有 9%，具有初級職稱的員工比例 在 25%左右。另外，除了具有技術職稱的員工之外，還有 63%的員工沒有職稱。可以看出，中國民營企業(yè)內的高級、中級、初級以及普通員工等各個層次的人力資源配置還不盡合理。 ④ 人員年齡結構分布。 我國 民營企業(yè)員工的年齡結構呈年輕化狀態(tài)。企業(yè)從業(yè)人員中， 29歲以下的員工占 42%，接近一半； 30～ 39 歲的員工占 34%，即 40 歲以下的從業(yè)人員占到 76%，這 有利于 民營企業(yè)的自主創(chuàng)新。但是，需要強調的是， 年輕人更需要企業(yè) 培養(yǎng)和激勵， 更需要通過培訓 提高對知識經驗的積累和掌握。 ⑤ 人員流動率狀況。 根據同一調查數據的分析結果看，當前，民營企業(yè)員工的流動性較大：在一個企業(yè)工作 1～ 3 年的員工占全部員工的比例 33%，是員工中最大的群體；工作 3～ 5 年的占 27%，為第二大員工群體；工作 1 年以內的也較多，所占比例為 25%；工作 5 年以上的員工所占比例最小在 15%左右。由此可以看出，中國民營企業(yè)從業(yè)人員在 3年內調換工作的跳躍性和自由度很大。這表明民營企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性差，如何吸引和留住人才成為民營企業(yè)必須思考的問題。 總體上，我國民營企業(yè)員工的文化水平、受教育程度、素質較國有企業(yè)、外 資 企 業(yè) 低，這種狀況對人 力資源培訓和開發(fā)提出了更高的要求。 （ 2）民營企業(yè)員工培訓存在的問題 民營企業(yè)因其相對弱勢的地位及相對有限的資源， 不容易 在人才市場上吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發(fā)展的需要，所以，以內部員工培訓來提高員工素質，進而提高民營企業(yè)的整體素質，是一條重要途徑。然而，投入不足、專業(yè)師資匱乏、培訓理念落后等問題，都嚴重影響著民營企業(yè)員工培訓作用的發(fā)揮。民營企業(yè)人力資源培訓存在的問題既有前述的共性原因，也有其自身特點。 11 ① 企業(yè)主培訓觀念差。許多民營企業(yè)經營者認為員工培訓是一項不經濟的投資行為，一是不能立即見效，投入產 出不成比例，有的甚至認為員工的成長與能力的提高是員工個人的事情；二是認為對員工培訓有一定的風險，即自己培訓好了的人才，可能會另謀高就。 因此 許多經營者認為解決用人問題還是招聘更合適。 此外，有些企業(yè)主沒有從公司整體運營的角度，或沒有從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮開展什么內容的培訓，只是單純地認為隨便找?guī)讉€培訓項目，就能把企業(yè)的培訓工作做好。因此，他們?yōu)閱T工設定一些培訓課程，強制性地要求員工參加，變成了要員工學習，而不是激勵員工自己去學習。 ② 人力資源管理人員素質不高。多數民營企 業(yè)很難從外部招聘到高素質的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質的人力資源管理者又體現不出人力資源管理的作用，于是，實際上是忽略人力資源管理，往往使得上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員。 ③ 培訓管理欠科學。首先，沒有明確的培訓目標。民營企業(yè)的業(yè)主在做培訓決策時由于沒有科學地對員工培訓需求進行分析，培訓中存在很大的隨意性。企業(yè)主對培訓的目標是不具體的，所以人事部門和受訓者大多也是完成任務式的走過場，培訓師也把握不好培訓內容。培訓的盲目性使得培訓沒有產生明顯的效果。而實際上，培訓是需要投資的。這種投資包括財力和企業(yè)主 的心智。民營企業(yè)本來就對員工培訓重視不夠，加上投資不力，員工培訓就被淡化了。 其次，不善于制定培訓計劃。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓計劃。民營企業(yè)的業(yè)主只關心對管理人員的培訓，但這種關心也是隨機的、膚淺的。比如，剛好認識某位高級人才，于是請他來講課，至于講課的內容，就看那位人才想講什么了。由于民營企業(yè)員工培訓的隨機性和臨時性，人事部門很難制訂員工培訓計劃。至于一線操作人員的培訓，業(yè)主們認為是各個車間主任 份 內的事情，不應再做投資。車間主任對一線員工的培訓是 可以有計劃的，但由于沒有相應的投資，缺乏激勵機制，因而積極性不高，只是做些最基本的技能解說，敷衍了事。 再次，培訓過程缺乏科學管理。民營企業(yè)在員工培訓的實施過程中往往會出現很多問題，如：準備不夠充分，不重視學員的學習質量，培訓師敷衍了事 ， 企業(yè)主及高層領導對培訓不夠關心，使員工對培訓的積極性受到打擊。 最后，不重視培訓效果評估。培訓評估是對整個培訓工作的評估，以便形成較為公正和客觀的人事決策，為人力資源規(guī)劃提供依據，為晉升、輪崗及解聘提供決策依據。而在民營企業(yè)中，只是一個簡單的測試就把培訓評估工作草草了事了， 有的企業(yè)甚至連測試也不做。 12 研究思路與方法 研究思路 本文研究思路圍繞六部分主要內容逐次展開。 第一部分：引言部分，主要分析了中國企業(yè)員工培訓的現實意義，企業(yè)員工培訓的現狀及普通性問題，民營企業(yè)員工培訓的現狀及存在的問題。 第二部分：理論概述和文獻綜述。分析了國內外員工培訓的有關理論及發(fā)展狀況。 第三部分：凱德商貿有限公司簡介。包括企業(yè)概況，公司員工培訓現狀分析。 第四部分：凱德商貿有限公司員工培訓案例分析。包括培訓的成功經驗，存在的不足及原因分析。 第五部分：以完善凱德商貿有限公司員工 培訓工作為例，提出民營企業(yè)員工培訓的對策建議。 第六部分： 結束語 。 研究方法 本文的寫作是在理論聯(lián)系實際的指導思想下完成的，主要運用了文獻分析法和資料搜集法。 文獻分析：通過系統(tǒng)查閱有關人力資源培訓方面的專著或專業(yè)期刊，了解國內外人力資源培訓的發(fā)展狀況、發(fā)展趨勢等過程中碰到的問題；通過其他途徑，如互聯(lián)網、報紙、圖書館藏書等收集與課題相關的資料，并加以整理。 資料收集：通過調研目標企業(yè)，對企業(yè)的人力資源培訓的現狀與問題有了一定的了解。在課題開展過程中將掌握的資料加以總結分析。 13 第二章 有關理論 綜述 國外研究狀況 國外員工培訓研究的發(fā)展過程 現代意義上的管理起源于西方。二十世紀以前，人類管理活動由于缺乏系統(tǒng)、科學的理論作指導而處于經驗管理時代。隨著二十世紀初科學管理理論的提出，使人類管理由經驗管理過渡到科學管理，從而掀開了人類管理史上嶄新的一頁。加里 德斯勒教授 指出 ： “培訓就是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能過程 ”。培訓作為科研課題首先是在心理學和科學治理領域進行的。企業(yè)員工培訓理論的發(fā)展過程，大致可以分為三個階段：傳統(tǒng)理論時期的培訓（ 1900－ 1930）、 行為科學時期的培訓（ 1930－ 1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（ 1960 以來）。 傳統(tǒng)理論三個發(fā)展階段時期大致是在二十世紀三十年代前，這是人類治理從經驗治理過渡到科學治理的階段，典型的代表人物是美國的弗雷德里克 泰勒，他在 1911 年出版的《科學治理原理》一書中提出了科學治理的四大原則，其中的第二條是 “科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長 ”。在泰勒的觀點中，培訓是進行科學治理應遵守的普遍原則。另一個代表人物是德國社會學家馬克思 韋伯，他在上世紀早期描述了一種“官僚行政組織 ”的理想的組織模式。這種理 想的組織模式有六個特征，其中的一個特征是 “所有的組織成員都是依據經過培訓、教育或正式考試取得的技術資格選拔的 ”。馬克思 韋伯認為理想的企業(yè)組織中，員工必須經過正規(guī)培訓才能取得好的組織績效。他的理論成為現代許多大型企業(yè)設計組織結構時所參照的原形。 行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系，這時候提出了四大理論。 （ 1）強化理論 美國心理學家斯金納于 1956 年在《科學與人類行為》一書中提出了強化理論，他強調人們行為是依據這些行為過去導致的結果來決定 的。人們行為的結果有兩種：正成果和負成果，正成果會鼓勵其行為再次發(fā)生，負成果會避免其行為的再次發(fā)生。 （ 2）社會學習理論 美國心理學家艾伯特 班杜拉在二十世紀 50 年代提出了社會學習理論。他指出人們通過觀察四周環(huán)境中那些值得信賴且知識淵博的人的行為而進行學習。當人類看到他人學習及酬償，往往會興起 “有為者亦若是 ”的想法，這種觀察作用，是會產生學習效果的。 （ 3）目標設定理論 由 和 人潛意識的目標和目的決定。目標設定理論被用于培訓項目的設計中 ，說 14 明給受訓者提供特定的富有挑戰(zhàn)性的目標和目的會有助于培訓效果的提高，所以課程計劃以特定的目標開始，這些目標向學習者提供了應采取的行動，學習發(fā)生的條件、可被接受的績效水平等信息。 （ 4）學習過程理論 雷蒙德 諾依教授在《雇員培訓與開發(fā)》一書中揭示了學習過程。這一過程包括預期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復、推廣、滿足。學習過程理論說明，要做好企業(yè)員工培訓工作，員工應知道他們?yōu)槭裁匆獙W習，并能將自己的經驗作為學習基礎，應有實踐的機會，并且給員工進行培訓效果的反饋，指導員工通過對 別人的觀摩與交往來學習，倡導在工作中進行學習的理論，并合理安排及協(xié)調培訓項目。 20 世紀 60 年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且非凡重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。美國麻省理工斯隆治理學院教授彼得 圣吉提出的 “學習型組織 ”理論式是當今最前沿的兩大治理理論之一。他在 1990 年出版的《第五項修煉－－學習型組織的藝術與實務》一書中提出：未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員投入并有能力不斷學習的組織 ―― 學習型組織。他對這一組織 理論構建是從系統(tǒng)動力學角度提出學習型組織必須進行五項修煉，即：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。只有通過整合這五項修煉，使融合的整體得到大于部分總和的效力，才能促進學習型組織的發(fā)展。這種組織具有持續(xù)學習的能力。 圖 21 圣吉五項修煉模型 90 年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，改善心智模式 團隊學習 自我超越 共同愿景 系統(tǒng)思考 核心 （發(fā)動機） 向上 張力 基礎 15 使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：其一，員工培訓的全員性。其二 ，員工培訓的終身性。其三，員工培訓的多樣性。其四，員工培訓的計劃性。其五，員工培訓的國家干預性。 西方企業(yè)一般培訓理論的綜述 （ 1）早期研究和貝克爾的一般培訓理論 企業(yè)培訓是經濟學家一直關注的問題。早期的經濟學家熟悉到，在市場經濟條件下通過培訓可獲得適當的技能水平，但也指出企業(yè)實施在職培訓可能面臨的問題。比如，經濟學家 Pigou 認為，由于員工可以利用培訓技能為其他雇主服務，企業(yè)就沒足夠