【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 3%，中級(jí)職稱的員工比例只有 9%，具有初級(jí)職稱的員工比例 在 25%左右。另外，除了具有技術(shù)職稱的員工之外，還有 63%的員工沒有職稱?？梢钥闯?，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)的高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)以及普通員工等各個(gè)層次的人力資源配置還不盡合理。 ④ 人員年齡結(jié)構(gòu)分布。 我國(guó) 民營(yíng)企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)呈年輕化狀態(tài)。企業(yè)從業(yè)人員中， 29歲以下的員工占 42%，接近一半； 30～ 39 歲的員工占 34%，即 40 歲以下的從業(yè)人員占到 76%，這 有利于 民營(yíng)企業(yè)的自主創(chuàng)新。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是， 年輕人更需要企業(yè) 培養(yǎng)和激勵(lì)， 更需要通過培訓(xùn) 提高對(duì)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累和掌握。 ⑤ 人員流動(dòng)率狀況。 根據(jù)同一調(diào)查數(shù)據(jù)的分析結(jié)果看，當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)員工的流動(dòng)性較大：在一個(gè)企業(yè)工作 1～ 3 年的員工占全部員工的比例 33%，是員工中最大的群體；工作 3～ 5 年的占 27%，為第二大員工群體；工作 1 年以內(nèi)的也較多，所占比例為 25%；工作 5 年以上的員工所占比例最小在 15%左右。由此可以看出，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從業(yè)人員在 3年內(nèi)調(diào)換工作的跳躍性和自由度很大。這表明民營(yíng)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性差，如何吸引和留住人才成為民營(yíng)企業(yè)必須思考的問題。 總體上，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工的文化水平、受教育程度、素質(zhì)較國(guó)有企業(yè)、外 資 企 業(yè) 低，這種狀況對(duì)人 力資源培訓(xùn)和開發(fā)提出了更高的要求。 （ 2）民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題 民營(yíng)企業(yè)因其相對(duì)弱勢(shì)的地位及相對(duì)有限的資源， 不容易 在人才市場(chǎng)上吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要，所以，以內(nèi)部員工培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，進(jìn)而提高民營(yíng)企業(yè)的整體素質(zhì)，是一條重要途徑。然而，投入不足、專業(yè)師資匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題，都嚴(yán)重影響著民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)作用的發(fā)揮。民營(yíng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)存在的問題既有前述的共性原因，也有其自身特點(diǎn)。 11 ① 企業(yè)主培訓(xùn)觀念差。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為員工培訓(xùn)是一項(xiàng)不經(jīng)濟(jì)的投資行為，一是不能立即見效，投入產(chǎn) 出不成比例，有的甚至認(rèn)為員工的成長(zhǎng)與能力的提高是員工個(gè)人的事情；二是認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即自己培訓(xùn)好了的人才，可能會(huì)另謀高就。 因此 許多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為解決用人問題還是招聘更合適。 此外，有些企業(yè)主沒有從公司整體運(yùn)營(yíng)的角度，或沒有從人力資源管理各個(gè)管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實(shí)際培訓(xùn)需求出發(fā)來考慮開展什么內(nèi)容的培訓(xùn)，只是單純地認(rèn)為隨便找?guī)讉€(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，就能把企業(yè)的培訓(xùn)工作做好。因此，他們?yōu)閱T工設(shè)定一些培訓(xùn)課程，強(qiáng)制性地要求員工參加，變成了要員工學(xué)習(xí)，而不是激勵(lì)員工自己去學(xué)習(xí)。 ② 人力資源管理人員素質(zhì)不高。多數(shù)民營(yíng)企 業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用，于是，實(shí)際上是忽略人力資源管理，往往使得上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員。 ③ 培訓(xùn)管理欠科學(xué)。首先，沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)的業(yè)主在做培訓(xùn)決策時(shí)由于沒有科學(xué)地對(duì)員工培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，培訓(xùn)中存在很大的隨意性。企業(yè)主對(duì)培訓(xùn)的目標(biāo)是不具體的，所以人事部門和受訓(xùn)者大多也是完成任務(wù)式的走過場(chǎng)，培訓(xùn)師也把握不好培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)的盲目性使得培訓(xùn)沒有產(chǎn)生明顯的效果。而實(shí)際上，培訓(xùn)是需要投資的。這種投資包括財(cái)力和企業(yè)主 的心智。民營(yíng)企業(yè)本來就對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，加上投資不力，員工培訓(xùn)就被淡化了。 其次，不善于制定培訓(xùn)計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的員工培訓(xùn)計(jì)劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要擬定一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓(xùn)計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的業(yè)主只關(guān)心對(duì)管理人員的培訓(xùn)，但這種關(guān)心也是隨機(jī)的、膚淺的。比如，剛好認(rèn)識(shí)某位高級(jí)人才，于是請(qǐng)他來講課，至于講課的內(nèi)容，就看那位人才想講什么了。由于民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)的隨機(jī)性和臨時(shí)性，人事部門很難制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃。至于一線操作人員的培訓(xùn)，業(yè)主們認(rèn)為是各個(gè)車間主任 份 內(nèi)的事情，不應(yīng)再做投資。車間主任對(duì)一線員工的培訓(xùn)是 可以有計(jì)劃的，但由于沒有相應(yīng)的投資，缺乏激勵(lì)機(jī)制，因而積極性不高，只是做些最基本的技能解說，敷衍了事。 再次，培訓(xùn)過程缺乏科學(xué)管理。民營(yíng)企業(yè)在員工培訓(xùn)的實(shí)施過程中往往會(huì)出現(xiàn)很多問題，如：準(zhǔn)備不夠充分，不重視學(xué)員的學(xué)習(xí)質(zhì)量，培訓(xùn)師敷衍了事 ， 企業(yè)主及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)不夠關(guān)心，使員工對(duì)培訓(xùn)的積極性受到打擊。 最后，不重視培訓(xùn)效果評(píng)估。培訓(xùn)評(píng)估是對(duì)整個(gè)培訓(xùn)工作的評(píng)估，以便形成較為公正和客觀的人事決策，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，為晉升、輪崗及解聘提供決策依據(jù)。而在民營(yíng)企業(yè)中，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試就把培訓(xùn)評(píng)估工作草草了事了， 有的企業(yè)甚至連測(cè)試也不做。 12 研究思路與方法 研究思路 本文研究思路圍繞六部分主要內(nèi)容逐次展開。 第一部分：引言部分，主要分析了中國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀及普通性問題，民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀及存在的問題。 第二部分：理論概述和文獻(xiàn)綜述。分析了國(guó)內(nèi)外員工培訓(xùn)的有關(guān)理論及發(fā)展?fàn)顩r。 第三部分：凱德商貿(mào)有限公司簡(jiǎn)介。包括企業(yè)概況，公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析。 第四部分：凱德商貿(mào)有限公司員工培訓(xùn)案例分析。包括培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)，存在的不足及原因分析。 第五部分：以完善凱德商貿(mào)有限公司員工 培訓(xùn)工作為例，提出民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)的對(duì)策建議。 第六部分： 結(jié)束語 。 研究方法 本文的寫作是在理論聯(lián)系實(shí)際的指導(dǎo)思想下完成的，主要運(yùn)用了文獻(xiàn)分析法和資料搜集法。 文獻(xiàn)分析：通過系統(tǒng)查閱有關(guān)人力資源培訓(xùn)方面的專著或?qū)I(yè)期刊，了解國(guó)內(nèi)外人力資源培訓(xùn)的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展趨勢(shì)等過程中碰到的問題；通過其他途徑，如互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、圖書館藏書等收集與課題相關(guān)的資料，并加以整理。 資料收集：通過調(diào)研目標(biāo)企業(yè)，對(duì)企業(yè)的人力資源培訓(xùn)的現(xiàn)狀與問題有了一定的了解。在課題開展過程中將掌握的資料加以總結(jié)分析。 13 第二章 有關(guān)理論 綜述 國(guó)外研究狀況 國(guó)外員工培訓(xùn)研究的發(fā)展過程 現(xiàn)代意義上的管理起源于西方。二十世紀(jì)以前，人類管理活動(dòng)由于缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的理論作指導(dǎo)而處于經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)代。隨著二十世紀(jì)初科學(xué)管理理論的提出，使人類管理由經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理，從而掀開了人類管理史上嶄新的一頁。加里 德斯勒教授 指出 ： “培訓(xùn)就是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能過程 ”。培訓(xùn)作為科研課題首先是在心理學(xué)和科學(xué)治理領(lǐng)域進(jìn)行的。企業(yè)員工培訓(xùn)理論的發(fā)展過程，大致可以分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)（ 1900－ 1930）、 行為科學(xué)時(shí)期的培訓(xùn)（ 1930－ 1960）、系統(tǒng)理論時(shí)期的培訓(xùn)（ 1960 以來）。 傳統(tǒng)理論三個(gè)發(fā)展階段時(shí)期大致是在二十世紀(jì)三十年代前，這是人類治理從經(jīng)驗(yàn)治理過渡到科學(xué)治理的階段，典型的代表人物是美國(guó)的弗雷德里克 泰勒，他在 1911 年出版的《科學(xué)治理原理》一書中提出了科學(xué)治理的四大原則，其中的第二條是 “科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng) ”。在泰勒的觀點(diǎn)中，培訓(xùn)是進(jìn)行科學(xué)治理應(yīng)遵守的普遍原則。另一個(gè)代表人物是德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思 韋伯，他在上世紀(jì)早期描述了一種“官僚行政組織 ”的理想的組織模式。這種理 想的組織模式有六個(gè)特征，其中的一個(gè)特征是 “所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的 ”。馬克思 韋伯認(rèn)為理想的企業(yè)組織中，員工必須經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)才能取得好的組織績(jī)效。他的理論成為現(xiàn)代許多大型企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)所參照的原形。 行為科學(xué)理論階段的培訓(xùn)，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時(shí)期重視個(gè)人技術(shù)與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個(gè)人與他人之間的關(guān)系，這時(shí)候提出了四大理論。 （ 1）強(qiáng)化理論 美國(guó)心理學(xué)家斯金納于 1956 年在《科學(xué)與人類行為》一書中提出了強(qiáng)化理論，他強(qiáng)調(diào)人們行為是依據(jù)這些行為過去導(dǎo)致的結(jié)果來決定 的。人們行為的結(jié)果有兩種：正成果和負(fù)成果，正成果會(huì)鼓勵(lì)其行為再次發(fā)生，負(fù)成果會(huì)避免其行為的再次發(fā)生。 （ 2）社會(huì)學(xué)習(xí)理論 美國(guó)心理學(xué)家艾伯特 班杜拉在二十世紀(jì) 50 年代提出了社會(huì)學(xué)習(xí)理論。他指出人們通過觀察四周環(huán)境中那些值得信賴且知識(shí)淵博的人的行為而進(jìn)行學(xué)習(xí)。當(dāng)人類看到他人學(xué)習(xí)及酬償，往往會(huì)興起 “有為者亦若是 ”的想法，這種觀察作用，是會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)效果的。 （ 3）目標(biāo)設(shè)定理論 由 和 人潛意識(shí)的目標(biāo)和目的決定。目標(biāo)設(shè)定理論被用于培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中 ，說 14 明給受訓(xùn)者提供特定的富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和目的會(huì)有助于培訓(xùn)效果的提高，所以課程計(jì)劃以特定的目標(biāo)開始，這些目標(biāo)向?qū)W習(xí)者提供了應(yīng)采取的行動(dòng)，學(xué)習(xí)發(fā)生的條件、可被接受的績(jī)效水平等信息。 （ 4）學(xué)習(xí)過程理論 雷蒙德 諾依教授在《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》一書中揭示了學(xué)習(xí)過程。這一過程包括預(yù)期、知覺、加工存儲(chǔ)、語義編碼、恢復(fù)、推廣、滿足。學(xué)習(xí)過程理論說明，要做好企業(yè)員工培訓(xùn)工作，員工應(yīng)知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)，并能將自己的經(jīng)驗(yàn)作為學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，應(yīng)有實(shí)踐的機(jī)會(huì)，并且給員工進(jìn)行培訓(xùn)效果的反饋，指導(dǎo)員工通過對(duì) 別人的觀摩與交往來學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)在工作中進(jìn)行學(xué)習(xí)的理論，并合理安排及協(xié)調(diào)培訓(xùn)項(xiàng)目。 20 世紀(jì) 60 年代以后，培訓(xùn)理論進(jìn)入系統(tǒng)理論時(shí)期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設(shè)是系統(tǒng)對(duì)于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個(gè)開放的系統(tǒng)，并且非凡重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應(yīng)與溝通。美國(guó)麻省理工斯隆治理學(xué)院教授彼得 圣吉提出的 “學(xué)習(xí)型組織 ”理論式是當(dāng)今最前沿的兩大治理理論之一。他在 1990 年出版的《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中提出：未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織 ―― 學(xué)習(xí)型組織。他對(duì)這一組織 理論構(gòu)建是從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)角度提出學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。只有通過整合這五項(xiàng)修煉，使融合的整體得到大于部分總和的效力，才能促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。 圖 21 圣吉五項(xiàng)修煉模型 90 年代以后，組織培訓(xùn)工作可以說已是沒有固定模式的獨(dú)立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓(xùn)教育工作，則必須了解當(dāng)今的培訓(xùn)發(fā)展趨勢(shì)，改善心智模式 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 自我超越 共同愿景 系統(tǒng)思考 核心 （發(fā)動(dòng)機(jī)） 向上 張力 基礎(chǔ) 15 使培訓(xùn)工作與時(shí)代同步，當(dāng)今世界的培訓(xùn)發(fā)展趨勢(shì)可以簡(jiǎn)要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：其一，員工培訓(xùn)的全員性。其二 ，員工培訓(xùn)的終身性。其三，員工培訓(xùn)的多樣性。其四，員工培訓(xùn)的計(jì)劃性。其五，員工培訓(xùn)的國(guó)家干預(yù)性。 西方企業(yè)一般培訓(xùn)理論的綜述 （ 1）早期研究和貝克爾的一般培訓(xùn)理論 企業(yè)培訓(xùn)是經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直關(guān)注的問題。早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熟悉到，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下通過培訓(xùn)可獲得適當(dāng)?shù)募寄芩?，但也指出企業(yè)實(shí)施在職培訓(xùn)可能面臨的問題。比如，經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Pigou 認(rèn)為，由于員工可以利用培訓(xùn)技能為其他雇主服務(wù)，企業(yè)就沒足夠