【文章內容簡介】 勝出。 在高端硬件產(chǎn)品分銷之上，一級分銷商通過逐步引進軟件服務產(chǎn)品（這是新興的分銷商較為認可的新方式），逐步增強技術能力，并完善和增強公司專業(yè)服務體系；并為中國信息市場的發(fā)展需求奠定基礎。然而在目前大部分分銷公司所擁有的技術服務支持實力并未給公司帶來更高的實際利潤，但為公司尋找了更大的商業(yè)機會。這樣專業(yè)技術服務能力沒有得到有效的應用，分銷公司在尋找差異化出路的同時，也給公司帶了成本增加的負擔。 在渠道發(fā)展扁平化的今天，渠道的生態(tài)鏈雖然縮短，但渠道的結構內容日趨復雜化，而分銷渠道模式的選擇卻沒有考慮各方面的因素，從而造成分銷渠道模式選擇不合理。 對分銷渠道缺乏控制 現(xiàn)如今分銷渠道結構縱橫各地，而企業(yè)效益卻未提高，隨著市場競爭的日趨激烈，產(chǎn)品的分銷成本也有所增長，這對于企業(yè)開辟新的市場極為不利，眾多企業(yè)紛紛開始關注分銷成本問題。一般來說，不同的分銷渠道方式，其成本也不同。分銷渠道覆蓋程度決定了出口企業(yè)產(chǎn)品的競爭力、市場份額和銷售量。許多規(guī)模不大的企業(yè)往往會因為經(jīng)營不善或不適應市場變化而倒閉，這使得分銷渠道的持續(xù)性得不到保證。在激烈的市場競爭中，競爭對手往往會利用各種優(yōu)惠條件或手段將企業(yè)的中間商吸引過去，從而導致原企業(yè)蒙受損失。因此分銷渠道不僅需要選擇合適的渠道，而且對分銷渠道的控制也顯得尤為重要。我國IT產(chǎn)品則缺乏對分銷渠道的控制。 激勵不足一般而言，企業(yè)在選擇好營銷渠道之后，應該經(jīng)常對中間商進行指導和激勵，使中間商能夠真誠合作，盡職盡責。從實際情況來看，我國企業(yè)在選擇好中間商以后，由于沒有適時適當?shù)募?，從而導致制造商和中間商之間的矛盾沖突，甚至經(jīng)濟損失。 分銷渠道出現(xiàn)沖突（1）價格方面。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價格戰(zhàn)，企圖使對方退出這一市場，最后導致制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。 手機制造商要及時掌握價格狀況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商違反價格規(guī)定就要立即處理。例如，某型號的手機定價為每個2000元，要求經(jīng)銷商不能降低一分錢，誰違反了規(guī)則，就對其進行懲罰，例如罰款或取消其經(jīng)銷資格。為此，可以低價從外招聘若干名“價格監(jiān)察員”，每天的任務就是零售商內轉，監(jiān)督經(jīng)銷商是否遵守手機廠商的價格策略。價格體系穩(wěn)定了，經(jīng)銷商竄貨也就無利可圖，況且被發(fā)現(xiàn)有竄貨行為也會受到嚴厲的懲罰，竄貨現(xiàn)象就會大大減少。摩托羅拉公司對于有竄貨行為的經(jīng)銷商實行對每臺竄貨手機罰款一元千的懲罰措施，這種嚴格的規(guī)定讓有的經(jīng)銷商即使敢想也不敢做。 （2）存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失，甚至會失去顧客。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。DELL直銷模式產(chǎn)生了小庫存甚至是零庫存，給DELL帶來了豐厚的利益，但是一旦分銷商的存貨水平較低時，就會威脅到分銷商的利益，然而作為制造商的DELL要了解分銷商的存貨水平，在保持利益的基礎上，盡量減少制造商和分銷商之間的沖突。 （3）資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會增加制造商的資金占用，增加了經(jīng)營成本，無形中也加大了經(jīng)營風險從而形成沖突。 （4）大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶（通常是大用戶）建立直接購銷關系。由于產(chǎn)業(yè)用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。聯(lián)想為了增強核心競爭力，采取了大客戶鎖定模式，但是只是少數(shù)的大客戶，而沒有忽視分銷商，適度適量的去把握大客戶和分銷商，以免構成分銷渠道的沖突。 （5）促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個市場大眾媒體，而經(jīng)銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費用、方式與內容易產(chǎn)生分歧。同一地區(qū)、面向同一細分市場促銷的經(jīng)銷商為了自身利益，在促銷策略與內容方面往往有著各自的重點．雙方也經(jīng)常因為向消費者訴求的內容不同而導致沖突的產(chǎn)生。 （6）技術咨詢與服務障礙。從技術服務看，經(jīng)銷商為了減少成本，忽視了售后服務，低工資聘用一些經(jīng)驗不足的技術人員作為公司骨干，最后導致客戶的很多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并導致矛盾產(chǎn)生。 （7）竄貨問題。所謂竄貨就是指企業(yè)的產(chǎn)品越區(qū)銷售的現(xiàn)象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發(fā)生的不同市場可將竄貨分為：①同一市場上的竄貨。企業(yè)的營銷渠道系統(tǒng)一般都是按照制造商—總經(jīng)銷商(總代理)—二級經(jīng)銷商—批發(fā)商—零售商—消費者來組建的，層層級數(shù)放大，呈金字塔狀。這種渠道系統(tǒng)的組建，就為同一市場中的竄貨提供了可能。只要總經(jīng)銷商下存在兩個或以上不同的二級經(jīng)銷商或批發(fā)商，就有可能發(fā)生竄貨。竄貨的具體表現(xiàn)形式有產(chǎn)品的單向倒貨、產(chǎn)品的互倒以及產(chǎn)品的外流。 ②不同市場之間的竄貨。指的是市場上產(chǎn)品的外流。在不同市場上，只要有利潤空間的存在，就會有竄貨發(fā)生的可能。參與不同市場竄貨的主體是總經(jīng)銷商和同一家公司的不同分公司。同級別的總經(jīng)銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不同分公司或業(yè)務員也可能會在不同市場之間相互竄貨。假如在地區(qū)一和地區(qū)二的兩個市場上有總經(jīng)銷商甲和乙，甲、乙之下又各有次一級的經(jīng)銷商A和B。③交叉市場即市場區(qū)域重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式?？偨?jīng)銷商之間相互倒、二級批發(fā)商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。竄貨的存在一直讓很多電子產(chǎn)品經(jīng)銷商頭痛不已，三星、惠普、聯(lián)想、DELL、諾基亞等都出現(xiàn)不同程度的竄貨。大部分的竄貨是分銷商所為，為了獲得更大的利益，原因就是為了沖銷量與搏回扣，清庫存與搶地盤，價格差異與報復行為，不合理的績效考核制度。三星顯示器的竄貨較為嚴重，對涉及全國20余家代理商進行處罰而且這些代理商往往都是三星顯示器的主要代理，其中上海華清的處罰達到了10萬，波及全國的這次竄貨處罰在業(yè)界都不常見，而對于三星來說，這也是第一次如此大規(guī)模的處罰行動。為數(shù)不少的消費者在購買惠普的筆記本電腦時，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商報價相差甚遠，這種就凸顯了竄貨現(xiàn)象的嚴重，消費者由于懼怕，再次購買惠普時便心有余悸，惠普的品脾再保證價值也顯得蒼白無力。竄貨讓企業(yè)品牌在經(jīng)營過程中受到打擊，企業(yè)樹立起的品牌形象，因竄貨的橫行霸道而日落西山，嚴重威脅著品牌無形資產(chǎn)和企業(yè)的正常經(jīng)營。 諾基亞手機在成都市場上銷售比較火爆。諾基亞的E6E71等手機銷售不錯，5800XM成為時尚人群購買手機的優(yōu)選，上市的N97盡管當時價格較高，卻是到貨一批搶光一批，造成熱銷斷貨的局面。竄貨商“南水北調”為了贏利更多點，“諾基亞的手機是最好賣的，就算單機利潤不比其他品牌的手機，但由于消費者喜歡，走貨快，整體利潤依然高出許多，出貨快資金周轉就快，而竄貨所得的利潤又比常規(guī)利潤高出一些，所以很多小經(jīng)銷商削尖腦袋到處竄貨?！? 竄貨很具有影響力，竄貨會使經(jīng)銷商對產(chǎn)品品牌失去信心，混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產(chǎn)品會吞蝕消費者對品牌的信心，竄貨現(xiàn)象導致價格混亂和渠道受阻，嚴重威脅著品牌無形資產(chǎn)和企業(yè)的正常經(jīng)營。 （8）分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。當前，尤其是在工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經(jīng)營第二產(chǎn)品線或競爭對手的產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，擴大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。 國外IT產(chǎn)品分銷渠道優(yōu)勢借鑒 DELL電腦的直銷模式DELL的成功讓許多IT企業(yè)看到了直銷成功的可能性。所謂的直銷其實我們也可以看成是渠道扁平化的終極結果，即扁平到渠道只剩下渠道的兩端即廠家和用戶。直銷的好處是顯而易見的，小庫存甚至是零庫存、回款迅速、市場信息反饋及時、價格低而利潤高都是所有的lT企業(yè)所夢寐以求的目標。直銷節(jié)約了資源，卻也讓很多IT渠道商失去了生存的空間，而直銷的趨勢又是那么的不可阻擋，這也讓大多數(shù)IT渠道企業(yè)坐立不安。Internet的興起和發(fā)展是進10年來改變人類生活的最大的因素之一，也是改變IT渠道生態(tài)的重要原因。當專賣店和賣場不在是必須的選擇的時候，IT渠道企業(yè)也就必須改變自己的生存法則和游戲規(guī)則了。 摩托羅拉各種分銷渠道的混合優(yōu)勢 國包商2006年以前摩托羅拉主要采取依靠發(fā)展大區(qū)代（國包）的方式，國包商有天音、中郵、松聯(lián)。這些國包商在開發(fā)市場初期起到了很好的市場滲透作用，但漸漸的隨著市場的成熟，暴露出兩大問題：首先，優(yōu)質的國包商通常經(jīng)營3~4個國產(chǎn)品牌，無法承擔太大的存貨和資金壓力，導致摩托羅拉的銷售目標常常無法實現(xiàn)。其次，國包商市場操作方式各異，對市場的控制力較差有的過于追求達量返利，往往快速出貨，進行“倒掛銷售”或竄貨，對市場秩序造成嚴重沖擊。 FD 在中國的手機渠道中，目前被公認為最有效的是FD（直控分銷商）模式，即由廠商在特定區(qū)域建立運營平臺，由運營平臺直接去發(fā)展這個區(qū)域內的分銷模式。2003年諾基亞首推該模式并大獲成功，隨后摩托羅拉也復制了這一模式。然而，盡管摩托羅拉為FD建設的投入了不少資源，結果卻以失敗告終，甚至摩托羅拉內部員工說只要是讓FD操作的產(chǎn)品肯定不會活下來。究其原因主要在于摩托羅拉本身：價格控制不利，盤價混亂；產(chǎn)品不受消費者歡迎，無人問津；業(yè)績壓力大，串貨嚴重；銷售管理層面沒有及時轉變角色去給與FD必需的支持幫助；產(chǎn)品積壓利潤低，打擊FD和終端的積極性。 店中店 摩托羅拉中國營銷渠道的終端主要是店中店形式（稱為VZ項目），專賣店和室內銷售亭，所有這些銷售終端的建設都由北京總部統(tǒng)一指揮協(xié)調。VZV3店中店項目從2006年2月份開始，摩托羅拉計劃半年內在TlTZ城市新開3000家店中店，分布到中國各大城市，最終在年中完成了3093家。因為這個項目對于摩托羅拉2006年中國手機市場份額22%起到了重要的貢獻，銷售量占其全年大陸銷售量的三分之一強。也正是由于其銷售份額的重量，2007年對這個店中店的項目進行重新的店面設計與施工的競標，少數(shù)改名為第三代店中店V3項目。V3項目總的設計理念是強調視覺圖案帶來的動感信息和改進材料質地帶來更好的品質感，通過簡單的形式達到強烈的視覺沖擊效果。 專賣店—至尊旗艦店和至尊專賣店 在銷售量中占有一定地位，且形象展示和品牌塑造起到重大作用的要數(shù)摩托羅拉的專賣店。2006年前的7月，摩托羅拉在中國上海推出了全球首家旗艦店，一年內在中國省會大城市共開設了150多家至尊專賣店，在中小城市共開設了370多家零售終端店，