【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 破 11 萬(wàn)億元大關(guān) 。 【 3】 6 3 我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析與選擇 我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 ： 戰(zhàn)略分析的主要任務(wù)是對(duì)那些為保證組織在現(xiàn)在和未來(lái)始終處于良好狀態(tài) 的關(guān)鍵性影響因素形成的一個(gè)概觀，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略形成有影響的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)目前的“位置”和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。主要包括以下幾個(gè)方面的分析： 、目標(biāo)和戰(zhàn)略。首先要明確零售企業(yè)當(dāng)期的宗旨、 目標(biāo)和戰(zhàn)略，這些指導(dǎo)企業(yè)目前行動(dòng)的綱領(lǐng)性文件是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。 在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮之中，我國(guó)零售業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也面臨巨大的機(jī)遇。中國(guó)零售企業(yè)增強(qiáng)規(guī)模，加強(qiáng)管理以及準(zhǔn)確定位業(yè)態(tài)促進(jìn)發(fā)展成為當(dāng)前的目標(biāo)。打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平，尋求在經(jīng)濟(jì)全球化下的生存和發(fā)展之路，成為全行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 隨著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放，外資零售巨頭以閃電般的速度在中國(guó)市場(chǎng)“跑馬圈地”，除了以“遍地開(kāi)花”之法在全國(guó)各地大開(kāi)新店外，還利用資本運(yùn)作手段通過(guò)收購(gòu)本土零售企業(yè)迅速布局。對(duì)此，我國(guó)零售企業(yè)的宗旨與目標(biāo)是面對(duì)跨國(guó)零售集團(tuán) 的長(zhǎng)驅(qū)直入，進(jìn)行聯(lián)合、重組、做大做強(qiáng)、與國(guó)際商業(yè)巨頭抗衡。 。外部環(huán)境分析的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化將給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和威脅，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。 外資大商家的進(jìn)入，較快地提升了 我國(guó) 零售業(yè)的整體水平。確切地說(shuō)，外資零售商入駐的最大的積極作用在于 “鯰魚(yú)效應(yīng) ”，通過(guò)外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，激活了 我國(guó) 零售企業(yè)。概括而言： （ 1）外商帶來(lái)了國(guó)際上先進(jìn)的現(xiàn)代化營(yíng)銷(xiāo)方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各種業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)方式等等。例如 沃爾瑪?shù)?“天天平價(jià) ”、 “一站式購(gòu)物 ”等理念和麥德隆的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式已經(jīng)得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。 （ 2）外商的進(jìn)入，不可避免會(huì)出現(xiàn) “技術(shù)外溢 ”，如帶來(lái)了國(guó)內(nèi)商業(yè)缺乏的供應(yīng)鏈管理、超市防損技術(shù)及信息技術(shù)的導(dǎo)入等等。大量的人員在與外商企業(yè)的接觸和工作中，學(xué)習(xí)到許多先進(jìn)的管理知識(shí)，形成在業(yè)內(nèi)的傳播。 （ 3）國(guó)外大型零售企業(yè)入駐 我國(guó) ，也產(chǎn)生了一定的吸引和幅射效應(yīng)，帶動(dòng)了周邊地區(qū)居民的消費(fèi)欲望，為 我國(guó) 零售市場(chǎng)帶來(lái)極大商機(jī)。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 我國(guó) 原有的零售業(yè)格局可能會(huì)被打破。在國(guó)內(nèi)外連鎖巨頭 紛至沓來(lái)的同時(shí)，首先受到?jīng)_擊的會(huì)是單獨(dú)支撐的單店。由于不能形成規(guī)模效應(yīng)，單店在成本、廣告、經(jīng)驗(yàn)等方面都缺乏優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在資金運(yùn)轉(zhuǎn)上也不如連鎖賣(mài)場(chǎng)便利，一旦資金鏈上出現(xiàn)問(wèn)題，就可能 “牽一發(fā)而動(dòng)全身 ”，導(dǎo)致全面癱瘓。 7 。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，分析企業(yè)的資源和能力，明確企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。同時(shí)，還需要了解不同的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望，理解企業(yè)的文化，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。 外資大舉登陸本土零售市場(chǎng)，并不意味著本土零售企業(yè)已沒(méi)有生存空間。本土零售企業(yè)不僅應(yīng)看到與國(guó) 際零售巨頭的差距，同時(shí)還應(yīng)看到本土企業(yè)所具有的地域、歷史、人文等方面的優(yōu)勢(shì)。盡管外資零售企業(yè)擁有品牌、人才、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、資金實(shí)力、管理能力等優(yōu)勢(shì)，但從實(shí)際運(yùn)作情況看，外資零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)后會(huì)面臨陌生的文化，尤其是消費(fèi)文化方面的沖突。例如 “一站式購(gòu)物 ”雖然便捷，可以滿足現(xiàn)代化快節(jié)奏生活的需要。因此，通過(guò)適當(dāng)策略，一些有實(shí)力的本土商業(yè)企業(yè)同樣可以為自己爭(zhēng)取足夠的市場(chǎng)生存空間。 與本土零售企業(yè)相比，外資零售巨頭確實(shí)有許多明顯的優(yōu)勢(shì)，如遍布全球的進(jìn)貨渠道、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、雄厚的資金實(shí)力、統(tǒng)一的物流配送體系、巨 大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式等等。特別是早期進(jìn)入本土市場(chǎng)的跨國(guó)零售巨頭，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)織就了一條高效的供應(yīng)鏈，控制了一大批供貨商，這為它們?cè)谛乱惠啍U(kuò)張中帶來(lái)更大的運(yùn)營(yíng)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也對(duì)本土零售業(yè)的生存造成了巨大的威脅。本土零售企業(yè)則普遍存在融資困難及實(shí)力薄弱的問(wèn)題。據(jù) 2021 年國(guó)家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司報(bào)告稱(chēng)，國(guó)內(nèi)最大的流通企業(yè) 百聯(lián)集團(tuán)總資產(chǎn)為 340 億元，僅為沃爾瑪?shù)?%。從 3家國(guó)外著名零售商沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍和 3 家排名前列的我國(guó)零售企業(yè)聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、北京華聯(lián)的長(zhǎng)短期借款對(duì)比 中，我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)短期負(fù)債總數(shù)明顯高于國(guó)外 企業(yè)。前 10 名超市和連鎖百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)留成，分別是 %及 %，而國(guó)外平均是 %。這種高負(fù)債、低利潤(rùn)率的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)本土零售企業(yè)的擴(kuò)張形成了巨大障礙。顯然，這種狀況不利于本土零售企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中求得生機(jī)。 3． 2 加強(qiáng)成本擴(kuò)張能力 ,重塑價(jià)值鏈 : 規(guī)模優(yōu)勢(shì)是成本優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)所在。依照發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，將百貨商店、超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)與新興的經(jīng)營(yíng)方式 —— 連鎖相結(jié)合。國(guó)美連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)總 部對(duì)商品庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高物流 效率 ,減少庫(kù)存量 ,節(jié)約保管資金 ,縮短資金周轉(zhuǎn)周期 ,降低流通成本 。眾多的連鎖分店及其總量巨大的銷(xiāo)售額 ,使得每件商品上的分?jǐn)傎M(fèi)用相對(duì)減少 ,使得規(guī)模效益得到了最佳發(fā)揮 ,降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 。在進(jìn)貨環(huán)節(jié)上 ,連鎖企業(yè)采用集中進(jìn)貨方式且批量極大 ,可以享受較高的數(shù)量和價(jià)格折扣 ,降低進(jìn)貨價(jià)格。同時(shí)扁平的組織結(jié)構(gòu)和垂直的管理結(jié)構(gòu) ,使得連鎖企業(yè)的優(yōu)秀管理制度、方法經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜓杆儆行У卦诟鬟B鎖分店內(nèi)貫徹實(shí)施 ,大大加強(qiáng)連鎖企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)美公司在 8 價(jià)值鏈重構(gòu)過(guò)程中，樹(shù)立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念 ,重新審視自 己所參與的價(jià)值過(guò)程。著重研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢(shì) ,或有可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢(shì) 。研究在品牌維護(hù)方面哪些是重要核心環(huán)節(jié) ,保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的能力 ,把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來(lái) ,利用市場(chǎng)尋求合作伙伴 ,共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。打破原有價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和邊界 ,價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)緊密協(xié)作 ,信息共享 ,廣泛利用社會(huì)資源 ,加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,追求競(jìng)爭(zhēng)中的合作 ,形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì) ,共同做大市場(chǎng)。 【 4】 第一，在采購(gòu)訂貨環(huán)節(jié)： (1)合理選擇采購(gòu)模式。盡管目前我國(guó)零售商業(yè)企業(yè)的采購(gòu)模式呈現(xiàn)多 樣化，但分散采購(gòu)模式占有很大的比重，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，集中采購(gòu)模式和協(xié)同采購(gòu)模式才是最佳選擇。通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)或由專(zhuān)職的采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)同供應(yīng)商的洽談、議價(jià)、商品的導(dǎo)入等采購(gòu)工作，可以以量制價(jià)，壓低進(jìn)貨價(jià)格，降低購(gòu)貨成本，還能夠通過(guò)集中采購(gòu)模式約束和規(guī)范采購(gòu)人員的行為活動(dòng)，真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷(xiāo)策劃、統(tǒng)一核算。另外對(duì)無(wú)法采用集中采購(gòu)模式的商業(yè)零售企業(yè)，也可采用協(xié)同采購(gòu)模式，提高共同采購(gòu)的比率，降低采購(gòu)及經(jīng)營(yíng)成本，建立起采購(gòu)聯(lián)盟。 (2)找準(zhǔn)采購(gòu)定位。結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)資源狀況、消費(fèi)需求、消費(fèi)趨勢(shì)、流行趨勢(shì)，在滿足特定銷(xiāo)售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費(fèi)者的花樣品種，充分滿足消費(fèi)者的挑選欲望。 (3)大型零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)鏈。大型零售企業(yè)必須考慮與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系，把供應(yīng)商作為企業(yè)資源的一部分進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生 1+1＞ 2 的雙贏效果，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。 (4)幫助供應(yīng)商建立高效的物流配送系統(tǒng)，或利用第三方物流資源，逐步形成物流資源共享。 第二，在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面：門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力體現(xiàn)著零售企業(yè)開(kāi)發(fā)和提升零售資源價(jià)值的水平，而能否與門(mén)店運(yùn)營(yíng)相關(guān)的每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的信息傳遞與共享則是提升門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力的關(guān)鍵因素。 企業(yè) 必須在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)入信息、技術(shù)、對(duì)采購(gòu)進(jìn)貨、財(cái)務(wù)核算、物流配送、商品管理等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重塑再造，進(jìn)行規(guī)范化的管理，將信息技術(shù)與優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程良好結(jié)合，從而構(gòu)建全方位信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息化遠(yuǎn)程控制。具體措施：（ 1）零售商應(yīng)加強(qiáng) 對(duì)進(jìn)貨部門(mén)和人員的管理，建立嚴(yán)格的管理制度，強(qiáng)化執(zhí)行力，明確崗位責(zé)任，規(guī)范操作流程；采取有效措施，制止商業(yè)賄賂和賬外暗中給予、收受回扣等不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為。（ 2）加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理，堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰，凡進(jìn)入的商品必須具有競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)格優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保證；完善采購(gòu)程序，成立采購(gòu)小組，由小組成員投票共同決定產(chǎn)品是否可以進(jìn)店，避免由于采購(gòu)員自己隨意做主而導(dǎo)致的管理漏洞；對(duì)內(nèi)部管理和進(jìn)貨渠道建立追溯制度和責(zé)任追究制度。（ 3）建立和完善計(jì)算機(jī)信息管 9 理系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)對(duì)每種商品進(jìn)行系統(tǒng)的進(jìn)銷(xiāo)存分析，形成計(jì)算機(jī)決策為主，人工修正為輔 的進(jìn)存貨決策系統(tǒng)。 第三，在通道資源管理方面：（ 1）實(shí)現(xiàn)重組兼并，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。我國(guó)的零售業(yè)商業(yè)中絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)且單體經(jīng)營(yíng)，與跨國(guó)商業(yè)零售集團(tuán)相比實(shí)力懸殊，無(wú)法與之抗衡。因此，商業(yè)零售企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行商業(yè)零售企業(yè)的重組兼并。在不改變現(xiàn)有設(shè)施、不進(jìn)行大量投入的條件下，實(shí)行連鎖商店橫向一體化經(jīng)營(yíng)，最大限度地進(jìn)行資源優(yōu)化配置，在資金、設(shè)備、信息等經(jīng)營(yíng)要素方面發(fā)揮較大的整合優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)。即可建立區(qū)域性的連鎖商店，實(shí)行區(qū)域商業(yè)群體化，也可實(shí)行跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營(yíng)，形成更大的連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生更大的規(guī)模效 應(yīng)。（ 2）改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式，采取靈活業(yè)態(tài)。國(guó)外大型零售業(yè)多采取連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，連鎖體系健全，進(jìn)貨渠道完備，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)。為此，要改變?cè)械?企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)，向規(guī)模要效益，合理布局商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，將中心商業(yè)區(qū)、次級(jí)商業(yè)區(qū)、邊緣商業(yè)區(qū)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)一 規(guī)劃 ，形成合理的商業(yè)圈。在業(yè)態(tài)的選擇上，零售商業(yè) 企業(yè) 應(yīng)根據(jù)國(guó)情并結(jié)合地域?qū)哟?、消費(fèi)層次、市場(chǎng)定位、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等因素形成；在城市中心設(shè)置面向高消費(fèi)層的大型百貨商店；在區(qū)域性的商業(yè)中心設(shè)立面向一般消費(fèi)者的中型百貨商店；在 城市 中心和富者聚居區(qū)設(shè)立高檔名牌專(zhuān)賣(mài)店；在新居民區(qū)和城郊結(jié)合區(qū)設(shè)立面向中低收入消費(fèi)者的超級(jí)市場(chǎng)；在老城區(qū)和居民小區(qū)設(shè)立分散的便利店等，逐步形成順應(yīng)我國(guó)國(guó)情和現(xiàn)實(shí)的以大型百貨 商店 為龍頭，超級(jí)市場(chǎng)和連鎖店為主要力量，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)店為梯隊(duì)的 “零售商業(yè)套車(chē) ”。（ 3）應(yīng)用電子商務(wù)手段實(shí)現(xiàn)以顧客為中心 ,面向過(guò)程的管理方法 ,提高對(duì)顧客市場(chǎng)的響應(yīng)速度 ,從只看重利潤(rùn)向贏利性管理轉(zhuǎn)變；將原來(lái)的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 ,轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交蚓W(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu) ,取消中間層次 ,將企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行 ,實(shí)行信息化管理。（ 4）分解和重構(gòu)價(jià)值鏈，組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。集中力量培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時(shí)把自己不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或非核心的 價(jià)值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會(huì)上具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。通過(guò)分解和重構(gòu)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的橫向一體化，由位于價(jià)值鏈上的各個(gè) 企業(yè) 分工協(xié)作并 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。 第四，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)觀念，創(chuàng)造顧客需求。國(guó)外跨國(guó)零售商業(yè)集團(tuán)以先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)不僅注重滿足消費(fèi)者當(dāng)前的需求與欲望，而且注重消費(fèi)者和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。而我國(guó)零售企業(yè)比較注重企業(yè)的當(dāng)前利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，大型