【正文】 爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。 物流成本控制。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲的有效刺激，并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán)，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。 零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體 現(xiàn)在對(duì)商品購(gòu)、存、銷(xiāo)流轉(zhuǎn)過(guò)程中所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用進(jìn)行控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本、物流成本和經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過(guò)程的成本費(fèi)用控制。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一是要開(kāi)發(fā)零售企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅(jiān)定不移地實(shí)施成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略。 3． 3． 3 進(jìn)行 CI 設(shè)計(jì)、加強(qiáng)宣傳企業(yè)形象的力度 : 企業(yè)的市場(chǎng)地位或形象 ,是消費(fèi)者認(rèn)可的 ,是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所有 活動(dòng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。 3． 3． 2 實(shí)行服務(wù)特色優(yōu)勢(shì) : 零售業(yè)提供給顧客的不僅僅是有形的產(chǎn)品 ,還有無(wú)形的服務(wù)。然而今天，當(dāng)顧客消費(fèi)水平提高之后，新的需求開(kāi)始產(chǎn)生，企業(yè)僅僅擁有價(jià)格低廉已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，還得提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 10 實(shí)施差異化戰(zhàn)略，提升零售企業(yè)管理水平 3． 3． 1 深入調(diào)研、準(zhǔn)確定位 : 售企業(yè)作為銷(xiāo)售終端 ,直接面對(duì)消費(fèi)者 ,它最能反應(yīng)消費(fèi)者的需求。（ 3）應(yīng)用電子商務(wù)手段實(shí)現(xiàn)以顧客為中心 ,面向過(guò)程的管理方法 ,提高對(duì)顧客市場(chǎng)的響應(yīng)速度 ,從只看重利潤(rùn)向贏利性管理轉(zhuǎn)變；將原來(lái)的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 ,轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交蚓W(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu) ,取消中間層次 ,將企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行 ,實(shí)行信息化管理。我國(guó)的零售業(yè)商業(yè)中絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)且單體經(jīng)營(yíng)，與跨國(guó)商業(yè)零售集團(tuán)相比實(shí)力懸殊，無(wú)法與之抗衡。大型零售企業(yè)必須考慮與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系，把供應(yīng)商作為企業(yè)資源的一部分進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生 1+1＞ 2 的雙贏效果，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。打破原有價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和邊界 ,價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)緊密協(xié)作 ,信息共享 ,廣泛利用社會(huì)資源 ,加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,追求競(jìng)爭(zhēng)中的合作 ,形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì) ,共同做大市場(chǎng)。依照發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，將百貨商店、超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)與新興的經(jīng)營(yíng)方式 —— 連鎖相結(jié)合。特別是早期進(jìn)入本土市場(chǎng)的跨國(guó)零售巨頭，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)織就了一條高效的供應(yīng)鏈，控制了一大批供貨商，這為它們?cè)谛乱惠啍U(kuò)張中帶來(lái)更大的運(yùn)營(yíng)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也對(duì)本土零售業(yè)的生存造成了巨大的威脅。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，分析企業(yè)的資源和能力，明確企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如 沃爾瑪?shù)?“天天平價(jià) ”、 “一站式購(gòu)物 ”等理念和麥德隆的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式已經(jīng)得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平，尋求在經(jīng)濟(jì)全球化下的生存和發(fā)展之路，成為全行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這一趨勢(shì)將貫穿整個(gè) “ 十一五 ” 時(shí)期。百貨店、超市的銷(xiāo)售份額有所下降，但依然是主力業(yè)態(tài)。市場(chǎng)定位不僅是企業(yè)自身的問(wèn)題 ,且關(guān)系到整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模結(jié)構(gòu)與空間結(jié)構(gòu)。零售企業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)較低 ,普遍不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 ,而且缺乏高級(jí)管理人才 ,從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏原始創(chuàng)新。在過(guò)去的 10 年里 ,我國(guó)零售業(yè)走完了國(guó)外零售業(yè) 150 年的商業(yè)歷程 ,西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷經(jīng) 8 次零售革命形成的 20 余種業(yè)態(tài)幾乎全部在我國(guó)出現(xiàn) ,但是各種新型業(yè)態(tài)同時(shí)出現(xiàn) ,沒(méi)有時(shí)間階段性 ,且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足 ,與國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)相比有較大的差距。 2021 年大型零售企業(yè)銷(xiāo)售 額中，國(guó)有商業(yè)企業(yè)只占 %，集體商業(yè)占 %，私營(yíng)商業(yè)占 %，其余為股份公司、外資及港澳臺(tái)企業(yè)等，非公有制商業(yè)零售企業(yè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò) 80%，并將繼續(xù)得到發(fā)展。目前，零售業(yè)的 20 余種業(yè)態(tài)在我國(guó)均已出現(xiàn)。今后 ,為了 有效參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng) ,提升民族產(chǎn)業(yè)的綜合實(shí)力 ，為了行業(yè)的健康發(fā)展和保護(hù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全 ,我國(guó)零售業(yè)如何揚(yáng)長(zhǎng)避短 ,如何在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和進(jìn)一步發(fā)展是本文的研究的目的。宏觀方面要加強(qiáng)政府職能履行，微觀方面在于具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的大型流通企業(yè)。通過(guò)分析研究得出培育我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是：在市場(chǎng)國(guó)際化的背景下，以滿(mǎn)足不同層次消費(fèi)需求為目的，合理利用現(xiàn)有資源，整合價(jià)值體系，優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，以變革為契機(jī)，充分利用政府政策 2 環(huán)境，在鞏固低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，加大投入和創(chuàng)新力度，結(jié)合具體實(shí)際，創(chuàng)造出高層次、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。譬如， 1971 年安德魯斯就發(fā)表了《公司 戰(zhàn) 略思想》，最初提出公司 戰(zhàn) 略的思想問(wèn)題，還探討了制訂和實(shí)施企業(yè) 戰(zhàn) 略的分析方法。標(biāo)志著中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展步入了后WTO 時(shí)代， 在 改革開(kāi)放政策的 的推動(dòng)下 ， 中國(guó) 零售業(yè)經(jīng)過(guò) 近 10 多年的 發(fā)展 ,取得了 顯著的成績(jī)。我國(guó)零售企業(yè)只有認(rèn)清形勢(shì)，制定積極有效的措施，才能夠在我國(guó)市場(chǎng)乃至國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。今后 ,為了 有效參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng) ,提升民族產(chǎn)業(yè)的綜合實(shí)力 為了行業(yè)的健康發(fā)展和保護(hù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全 ,我國(guó)零售業(yè)如何揚(yáng)長(zhǎng)避短 ,如何在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展是本文的研究目的。波特的杰出貢獻(xiàn)在于，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn) 略理論的創(chuàng)新性融合，并把 戰(zhàn) 略制定過(guò)程和 戰(zhàn) 略實(shí)施過(guò)程有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的 戰(zhàn) 略決策。 在《我國(guó)零售業(yè)業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與發(fā)展趨勢(shì)研究》中羅洪程教授提出我過(guò)零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)表現(xiàn)在總體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、內(nèi)外資競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等幾個(gè)方面。 全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得客戶(hù)、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)商等合作伙伴組成的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)成為零售業(yè)中主要的競(jìng)爭(zhēng)方式。 20 世紀(jì) 90 年代以前 ,我國(guó)零售市場(chǎng)一直保持著百貨商店統(tǒng)一天下的單一格局 ,其市場(chǎng)份額達(dá) 60%以上。 1500 萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)目前，我國(guó)各類(lèi)零售網(wǎng)點(diǎn) 1500 萬(wàn)個(gè)，基本形成遍布城鄉(xiāng)的流通網(wǎng)絡(luò)。 20212021 年，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)零售總額年均實(shí)際增長(zhǎng) %，超過(guò)同期 GD 年均增長(zhǎng) 個(gè)百分點(diǎn)。過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面 ,外部是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高 ,占GDP 比重的 %,而發(fā)達(dá)國(guó)家僅為這個(gè)數(shù)字的一半 。缺乏市場(chǎng)細(xì)分 以及 在商品組合、服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)、價(jià)格、促銷(xiāo)和店面布置等方面采用標(biāo)準(zhǔn)化管理不足。因而，如何挖掘自身的優(yōu)勢(shì)、尋求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)是企業(yè)的首要思量。預(yù)計(jì)在未來(lái)幾年或幾十年，我國(guó)零售行業(yè)中百貨店的份額將進(jìn)一步下降，大型綜合超市行業(yè)地位將進(jìn)一步鞏固，且各種專(zhuān)業(yè)店和無(wú)店面銷(xiāo)售等新興業(yè)態(tài)會(huì)不斷涌現(xiàn)。 【 3】 6 3 我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析與選擇 我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 ： 戰(zhàn)略分析的主要任務(wù)是對(duì)那些為保證組織在現(xiàn)在和未來(lái)始終處于良好狀態(tài) 的關(guān)鍵性影響因素形成的一個(gè)概觀，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略形成有影響的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)目前的“位置”和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。 。 （ 3）國(guó)外大型零售企業(yè)入駐 我國(guó) ，也產(chǎn)生了一定的吸引和幅射效應(yīng)，帶動(dòng)了周邊地區(qū)居民的消費(fèi)欲望，為 我國(guó) 零售市場(chǎng)帶來(lái)極大商機(jī)。本土零售企業(yè)不僅應(yīng)看到與國(guó) 際零售巨頭的差距，同時(shí)還應(yīng)看到本土企業(yè)所具有的地域、歷史、人文等方面的優(yōu)勢(shì)。從 3家國(guó)外著名零售商沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍和 3 家排名前列的我國(guó)零售企業(yè)聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、北京華聯(lián)的長(zhǎng)短期借款對(duì)比 中，我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)短期負(fù)債總數(shù)明顯高于國(guó)外 企業(yè)。在進(jìn)貨環(huán)節(jié)上 ,連鎖企業(yè)采用集中進(jìn)貨方式且批量極大 ,可以享受較高的數(shù)量和價(jià)格折扣 ,降低進(jìn)貨價(jià)格。通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)或由專(zhuān)職的采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)同供應(yīng)商的洽談、議價(jià)、商品的導(dǎo)入等采購(gòu)工作，可以以量制價(jià)，壓低進(jìn)貨價(jià)格，降低購(gòu)貨成本，還能夠通過(guò)集中采購(gòu)模式約束和規(guī)范采購(gòu)人員的行為活動(dòng)，真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷(xiāo)策劃、統(tǒng)一核算。 企業(yè) 必須在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)入信息、技術(shù)、對(duì)采購(gòu)進(jìn)貨、財(cái)務(wù)核算、物流配送、商品管理等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重塑再造，進(jìn)行規(guī)范化的管理，將信息技術(shù)與優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程良好結(jié)合，從而構(gòu)建全方位信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息化遠(yuǎn)程控制。即可建立區(qū)域性的連鎖商店，實(shí)行區(qū)域商業(yè)群體化，也可實(shí)行跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營(yíng)，形成更大的連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生更大的規(guī)模效 應(yīng)。通過(guò)分解和重構(gòu)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的橫向一體化，由位于價(jià)值鏈上的各個(gè) 企業(yè) 分工協(xié)作并 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。 一是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，找出顧客真正的需求和愿望，從而設(shè)計(jì)出符合顧客愿望的特色產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)。尤其是中小企業(yè)，更要循序漸進(jìn)，不要盲目圈地布點(diǎn)，投資超越本身能力承受范圍，導(dǎo)致資金鏈斷裂而面臨困境。不同企業(yè)所提供的服務(wù)內(nèi)容也不相同，這些服務(wù)有主次之分，有些服務(wù)必不可少， 11 為主要服務(wù)，目的在于滿(mǎn)足顧客的基本期望；有些服務(wù)根據(jù)需要靈活設(shè)置，為輔助服務(wù)，目的在于形成特色。因此 ,零售企業(yè)一旦選擇了差異化戰(zhàn)略 ,就一定要根據(jù)自己樹(shù)立的企業(yè)形象 ,一方面在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)這一現(xiàn)象 ,一方面通過(guò) CI 設(shè)計(jì)和廣告活動(dòng)宣傳這一形象 ,使之深入人心 ,與消費(fèi)者達(dá)成共識(shí)。國(guó)美為了提高本企業(yè)的獲得成本優(yōu)勢(shì)的能力，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與激勵(lì)，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。若一個(gè)零售企業(yè)能將這些從價(jià)值鏈里相互作用和相互增強(qiáng)的若干因素所獲得的優(yōu)勢(shì)積累起來(lái)，就會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿或者使效仿付出高昂的代價(jià)。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得 沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專(zhuān)家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè)，為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，許多商家紛紛采用代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只要 2 天的時(shí)間， 而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要 5 天。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃 14 爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益。 ”這使公司能長(zhǎng)期把商品價(jià)格保持在最低水平線上。所謂有潛力的細(xì)分市場(chǎng)要同時(shí)達(dá)到下述三個(gè)條件 :(1)有足夠的尚未滿(mǎn)足的現(xiàn)實(shí)需求或潛在需求 。 3． 6． 3 加快我國(guó)零售業(yè)自動(dòng)化信息過(guò)程，縮小與外資企業(yè)零售業(yè)企業(yè)技術(shù)上的差距 通過(guò)引進(jìn)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)、銷(xiāo)售終端系統(tǒng)、電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)、電子定貨系統(tǒng)等 ,實(shí) 現(xiàn)商業(yè)自動(dòng)化 ,提高效率 ,降低流通成本。在企業(yè)內(nèi)以職工為本 ,以人才為本 , 16 對(duì)外以消費(fèi)者為本 。連鎖零售業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低在很大程度上取決于其產(chǎn)品配送效率的高低。波特著．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) [M]．陳小悅譯 .北京：華夏出版社， 1998. [3]（美）邁克爾